Guide Entreprise

Introduction
La stratégie tire sa définition du vocabulaire guerrier. Ainsi, pour le Général Prussien K.Von Clausewitz, la stratégie détermine le lieu et le moment du combat et les forces nécessaires à le mener ; cette triple détermination des où ? quand ? et comment ? lui confère une influence essentielle sur l'issue du combat.
L'entreprise s'est arrogée ce vocabulaire guerrier, mais à la différence des militaires, les industriels ont tendance à se faire la guerre en permanence!
La concurrence intense sur tous les marchés, ainsi que les bouleversements technologiques, les pressions des différents groupes extérieurs (syndicats, associations de consommateurs, pouvoirs publics...) donne à l'environnement de l'entreprise un caractère si turbulent qu'il justifie cet état de guerre permanent.
Dans un sens premier, la stratégie traite du problème de la survie de l'entreprise (approche statique).
Dans un sens plus large, et puisqu 'aucune position n'est jamais acquise, la stratégie organise le devenir de l'entreprise (approche dynamique).
La démarche stratégique consiste alors à s'engager durablement dans une direction : c'est-à-dire faire le choix des demandes que l'entreprise veut satisfaire et des offres qu'elle proposera à cet effet.
Ce choix met en cause les dirigeants de l'entreprise et s'appuie sur l'analyse du potentiel de l'entreprise et des mutations de l'environnement comme le montre le schéma ci-dessous.

Valeurs, buts, aspirations, objectifs des dirigeants
(ce que l'entreprise veut faire)

Compétences, ressources, STRATEGIE Opportunités et menaces
forces et faiblesses de l'entreprise de l’environnement
(ce que l’entreprise peut faire) (ce que l’entreprise devrait faire)

Obligations juridiques et pressions sociales
(ce que l’entreprise est autorisée à faire)

L'entreprise cherche, par sa stratégie, à se positionner de telle sorte qu'elle puisse obtenir, de façon durable, des résultats satisfaisants pour ses dirigeants et ses partenaires (actionnaires, personnel, banques...).
La stratégie retenue est finalement un compromis entre ce que l'entreprise veut faire, ce qu’elle a les moyens de faire, ce qu'elle devrait faire et ce qu'elle est autorisée à faire:
On peut donner à la stratégie les définitions suivantes :

Définition 1
La stratégie d'une entreprise consiste en la combinaison des objectifs qu’elle s’est donnée et les moyens qu'elle a choisi pour les atteindre.

Définition 2
Selon R.A Thietart, la stratégie est le <<projet de la direction générale en vue de positionner l'organisation au sein de ses environnements économique, technologique, socio-politique, de déterminer les objectifs formels poursuivis et enfin d'affecter ses ressources en vue de son développement>>.

En conclusion on peut signaler quelles sont les caractéristiques essentielles de la stratégie :
-la stratégie engage l'entreprise dans le long terme parce que les décisions qu'elle induit sont difficilement réversibles, mais aussi parce qu'elle traduit la finalité de l'entreprise
-la stratégie concerne les relations de l'entreprise avec son environnement : elle reste un combat pour l'obtention d'une position forte par rapport aux concurrents.
-les décisions stratégiques relèvent de la compétence de la direction générale. Elles se distinguent des décisions tactiques par l'importance des problèmes posés.
 les décisions stratégiques sont des décisions très importantes dans le sens qu'elles engagent le devenir et la pérennité de l'entreprise. Ce sont des décisions qui visent le long terme, qui sont risquées et qui nécessitent des moyens élevés.
 les décisions tactiques entrent dans le cadre de l'exploitation courante de l'entreprise. Elles ne compromettent pas l'avenir de l'entreprise car généralement elles sont peu risquées financièrement (voir documents <<Un exemple de stratégie : la course du Rhum et Pour Philips, l’important,, c’est la santé>>- complément chapitre 5). Ces décisions sont généralement réversibles à faibles coûts.
-les décisions stratégiques remettent en cause la situation actuelle de l’entreprise car elles définissent de nouvelles orientations (nouvelles technologies, nouveaux marchés, nouveaux procédés, nouvelles matières, nouvelle organisation...)

Section 1-La réflexion stratégique
Mener une réflexion stratégique, c'est engager une démarche qui s'appuie sur le schéma suivant :

que pourrait on faire ? environnement diagnostic externe opportunités et menaces

où pourrions nous aller ?

que peut-on faire ? entreprise forces et faiblesses

où va t-on ?
diagnostic interne Stratégie

où voulons- nous aller ?
que voulons nous faire ? dirigeants valeurs et aspirations

Ce schéma permet de faire émerger les grandes questions que tout stratège en entreprise est amené à se poser:
-où sommes-nous ? diagnostic interne
-où allons-nous ? diagnostic interne
-où pourrions nous aller ? (diagnostic externe)
-où voulons nous aller ? (aspirations, volonté et objectifs des dirigeants)
-où pouvons-nous aller ? (confrontation diagnostic interne et diagnostic externe et prise en compte des pressions de l’environnement sous forme de dispositions juridiques et/ou d’intervention de l’opinion publique)
-comment peut-on y aller ? (options et orientations stratégiques)
-avec quels moyens ? (ressources de l'entreprise)
-avec quels objectifs ? (quantification des résultats attendus)

Ces questions de base vont nous servir de ligne directrice dans la conduite de ce chapitre.

1-Le diagnostic
Le diagnostic mené par l'entreprise vise à déceler quels sont les ressorts internes sur lesquels l'entreprise peut compter dans la définition de sa stratégie et quelles sont les caractéristiques de l'environnement dont elle doit tenir compte pour fixer sa stratégie.

Au terme du diagnostic interne, il s'agit de recenser quelles sont les forces et les faiblesses de l'entreprise. Pour ce qui est du diagnostic externe on essaie de déterminer quelles sont les opportunités et menaces de l'environnement.
Voyons pour commencer le diagnostic externe

1.1-Le diagnostic externe
Une entreprise peut être perçue comme un système organisé et finalisé ouvert sur son environnement (analyse systémique). En tant qu'unité de production, l'entreprise occupe une place sur son environnement. Intégré à celui-ci elle en subit les assauts mais en dégage aussi des opportunités. Pour tenter de mieux s'intégrer à son environnement l'entreprise est dans l'obligation de le connaître, de le prévoir et de se situer à l’intérieur. C'est là l'objectif du diagnostic externe.

1.1.1-La connaissance de l'environnement
Connaître son environnement c’est essayé de repérer quelles sont les forces qui agissent sur l'entreprise et qui sont susceptibles d'influencer son fonctionnement, son organisation, la définition de ses politiques commerciale, financière, de production et de recherche et développement...
Ceci suppose la mise en place d'outils destinés à capter les ondes émises par l'environnement. Voyons tout d'abord quelles sont les composantes de l'environnement puis dans un second temps les capteurs mis en place par l'entreprise pour sonder son environnement.

a-Les composantes de l'environnement
On peut recenser les diverses forces qui agissent sur l’entreprise au travers du sigle PEST.
L’analyse PEST consiste à identifier les facteurs politiques, économiques, sociaux et technologiques qui influencent réellement l'entreprise :

Facteurs politiques
-loi sur les monopoles
-loi sur la protection de l'environnement
-politique fiscale
-régulation du commerce extérieur
-droit du travail
-stabilité gouvernementale...

Facteurs économiques Facteurs socioculturels
-cycles économiques P -démographie
-évolution du PNB -distribution des revenus
-taux d'intérêt E Analyse S -mobilité sociale
-inflation -niveau d'éducation
-chômage -attitude par rapport au travail
-disponibilité et coût de l'énergie... - changements des valeurs T
Facteurs technologiques
-dépenses publiques de recherche et développement
-investissements publics et privés en technologies
-nouvelles découvertes, nouveaux développements
-vitesse des transferts technologiques
-taux d'obsolescence des investissements

Le problème du chef d'entreprise n'est pas de recenser toutes les influences environnementales mais de dresser une cartographie qui permette d'identifier et de comprendre celles qui ont un réel impact sur son entreprise. A ces quatre forces qui font pression sur l’entreprise on peut rajouter l’influence de la réglementation (les dispositions juridiques si nombreuses et changeantes au grès des gouvernants) ainsi que le pouvoir des médias. (voir document <<Ushuaïa :mon produit est attaqué, je contre attaque complément chapitre 5).

b-La fonction d'écoute de l'environnement : le rôle de la veille
La veille stratégique permet à l'entreprise de rester à l'écoute de son marché et de son environnement. L'entreprise crée souvent une cellule de veille destinée à centraliser la collecte des informations pertinentes (le service consommateur par exemple et un centre de documentation sont des structures classiques que l’on retrouve dans un grand nombre d’entreprises).
La veille est une attitude, un ensemble de techniques qui vise à décoder les signaux émis par l'environnement pour repérer quelles sont les menaces et opportunités pour l’entreprise.
La veille a pour but de tirer profit au mieux des sources d'information existantes. Elle s'appuie sur toutes les ressources dont dispose l'entreprise : compte-rendu de la force de vente, participation à des congrès à des foires et expositions, analyse de la presse, utilisation des ressources de l'Internet, groupes de pression, espionnage industiel…
Dans les grandes entreprises la fonction de veille est implicitement reconnue au titre d’un service disposant de moyens matériels, humains et financiers qui lui sont consacrés (on parle aujourd’hui davantage d’intelligence économique).
Dans les petites entreprises celle-ci s'effectue de manière informelle par l'ensemble du personnel (de direction essentiellement) sans que des moyens spécifiques soient dédiés à cette fonction.
La mise en place d'une fonction de veille (implicite ou explicite) repose sur une collecte, un stockage et un traitement des données ce qui suppose la mise en place d'un véritable système d'information (intranet ; centre de documentation ; personne ressource...).
Cette contrainte est difficilement supportable pour les petites entreprises qui se contentent souvent d’opérer de la veille de manière superficielle sans cadre organisationnel et avec des moyens limités.

1.1.2- Analyse des forces concurrentielles
Toute entreprise est confrontée à un environnement concurrentiel dans lequel elle essaie de déterminer sa position, de recenser ses concurrents et d'étalonner les forces qui s’affrontent.
En la matière on fait souvent référence à l'analyse qui a été formulée par M Porter, professeur de stratégie à la Harvard Business School.
Lors de la publication en 1979 de son ouvrage compétitive stratégy , Mickäel Porter a présenté le modèle des cinq forces de la concurrence. Cette analyse est devenue, depuis lors, un passage obligé en matière de stratégie.
Le point de départ de son analyse repose sur le concept de filière de transformation. Tout secteur d'activités s’insère dans une filière de transformation qui regroupe la chaîne suivante :

fournisseurs secteur clients

Il considère que pour une industrie donnée (groupe de firmes fabriquant des produits ou services étroitement substituables), la compétitivité des différents concurrents est liée à leur degré de maîtrise des éléments sous-jacentes de l'industrie considérée (certains éléments doivent être impérativement maîtrisés pour s’imposer). C’est ce qu’il appelle les facteurs clès de succès c'est-à-dire les requis nécessaires pour se maintenir sur un secteur d’activité et faire face à la concurrence.

1-Schéma de présentation des cinq forces de la concurrence :

pouvoir de négociation pouvoir de négociation

Fournisseurs Clients/distributeurs

Entrants potentiels Produits de substitution
menace de nouveaux menace des
entrants produits ou services
substituables

2-Analyse détaillée des cinq forces de la concurrence

-la concurrence intra secteur
Ce sont les concurrents directs de l'entreprise qui opèrent au sein du même secteur d'activité. Par exemple dans le domaine de l'industrie agroalimentaire Danone doit faire face à la concurrence de Nestlé, Kraft General Food, Unilever, Yoplait et un grand nombre de petits fabricants (PME régionales)
L'intensité de la concurrence intra secteur dépend :

 du taux de croissance du secteur
Plus le secteur est caractérisé par un taux de croissance élevé et moins la concurrence est agressive. En fait l'intensité concurrentielle doit être reliée au cycle de vie du secteur (ou domaine d'activité). Lorsque le secteur est en phase de lancement, la concurrence est peu agressive du fait des perspectives de développement offertes à tous les acteurs (présence de nombreux non consommateurs relatifs). Lorsque le secteur atteint la phase de maturité les perspectives de développement s'assombrissent d'ou la mise en place de mesures agressives en termes de prix, de nouveaux produits, de politique de communication… Les marchés en phase de maturité sont frappés par des stratégies de concentration par fusions ou acquisitions.
De même les alliances stratégiques tendent à se développer (voir suite du cours les options stratégiques).

 De la taille de l’entreprise, de son statut et du degré de concentration du secteur
La pression concurrentielle est d'autant moins forte pour une entreprise qu’elle est de taille importante, leader sur son marché et que les forces en présence sont très dispersées.

L'analyse de la concurrence intra secteur permet de déterminer la forme de marché que doit supporter l'entreprise (monopole- oligopole- concurrence monopolistique...)
La concurrence intra secteur est fixée par l'activité de l'entreprise. Par exemple la société Danone est concurrencée par l'ensemble des industries agroalimentaires. Dans la réalité ce n'est pas tout à fait vrai car, d'après les travaux de M. Porter, on peut distinguer au sein d'un même secteur des groupes distincts de part les stratégies visées (notion de groupes stratégiques).
Un groupe stratégique est constitué d'un ensemble d'entreprises qui opèrent au sein d'un même secteur en employant des stratégies identiques (ce qui signale que d’autres entreprises du même secteur ont des stratégies différentes).

Les stratégies susceptibles d’être conduites par les entreprises en place sont guidées par les éléments suivants :
-le degré de spécialisation
-l'image de marque
-la politique de prix
-le mode de distribution
-l'étendue des services annexes proposés
-la qualité perçue du produit
-le type de politique commerciale
-le degré d'intégration verticale
-la maîtrise technologique
-la maîtrise des coûts
-les relations avec les pouvoirs publics

Prenons l'exemple de la distribution de détail pour illustrer la notion de groupes stratégique (considérée comme un secteur d’activités).
Plusieurs groupes stratégiques peuvent être identifiés sur ce secteur. On peut citer :
-les grandes surfaces spécialisées qui jouent la carte de la profondeur de l'assortiment et qui se positionnent ainsi comme des spécialistes (Boulanger, Ikéa, Darty, Decathlon, Nature et découverte, But, Conforama…)
-les grandes surfaces alimentaires du type de Carrefour, Auchan, Leclerc et d'autres qui jouent la carte de la largeur et de la profondeur de l'assortiment. Ces grandes surfaces se positionnent comme des généralistes à vocation plutôt alimentaire.
-les hard discounters
Ce sont des petites surfaces de vente qui jouent la carte de la simplicité de l'assortiment tant en ce qui concerne la présentation que l'étendue de l’offre. Ces acteurs jouent la carte des prix de vente bas en faisant la chasse tout azimut aux coûts (logistique ; personnel en magasin; limitation de l'offre...)
-les grands magasins
Ce sont des surfaces de vente qui mettent l'accent sur la présentation (image) et la profondeur de l'assortiment notamment dans le domaine hors alimentaire. Ces magasins cultivent une image de prestige associée aux grands magasins Parisiens (la Samaritaine ; le Bon Marché ; le BHV ; les Galeries Lafayette...)
Il est certain que selon le groupe stratégique auquel on appartient les conditions de réussite (les facteurs clès de succès) ne sont pas les mêmes. Il faut donc rechercher pour chaque groupe, les déterminants qui en conditionnent l'accès. L’analyse en terme de groupes stratégiques vise à faire prendre conscience que toute entreprise présente sur un secteur doit scinder son analyse à plusieurs niveaux afin d'affiner son expertise sur les règles de fonctionnement et de réussite sur son secteur.
Un secteur est rarement constitué d'un ensemble homogène d'entreprises de part les stratégies mises en oeuvre. Il faut donc prendre conscience de l'ensemble des groupes présents sur un secteur pour percevoir finement les forces en présence.

-les relations avec les clients (marché aval)
Le pouvoir de négociation des distributeurs et/ou des clients finaux peut limiter le profit des firmes du secteur s'ils font jouer la concurrence entre les entreprises. Plus ce pouvoir est fort, et plus le marché aval est exigeant (réduction de prix, niveau de qualité exigé, services souhaités...).
L'étendue du pouvoir est fonction de différents paramètres tels que le degré de concentration des clients, leur niveau d'information ou leur niveau de dépendance vis-à-vis du secteur. Le cas des centrales d'achat des groupes de la grande distribution illustre le fort pouvoir de négociation des clients pour les produits de grande consommation.

-les relations avec les fournisseurs (marché amont)
Les fournisseurs peuvent également par leur pouvoir de négociation, limiter le profit des firmes du secteur en jouant sur le prix de vente.
Les fournisseurs sont d'autant plus puissants qu'ils maîtrisent une technologie unique, qu'ils exploitent des matières premières uniques et difficilement substituables (cas du pétrole), qu'ils possèdent une bonne organisation (l'OPEP pour les producteurs de pétrole), qu'ils sont concentrés face au pouvoir des clients (exemple : les multinationales de l'agroalimentaire face aux centrales d'achat de la grande distribution). On peut également introduire les situations d’entente qui faussent le principe de la concurrence entre acteurs.

-les produits de substitution
Ce sont des produits ou services qui peuvent constituer une alternative aux produits du secteur dans lequel l'entreprise opère. Ces produits répondent aux mêmes besoins que ceux desservis par l'entreprise. La concurrence de ces produits de substitution peut venir des entreprises déjà présentes dans le secteur ou d'entreprises extérieures au secteur. Par exemple les lignes intérieures d'Air France sont concurrencées pour certaines destinations par les lignes TGV de la SNCF. De même le disque vinyle a été progressivement remplacé par le disque laser.
Le progrès technique contribue à l'apparition de produits substituts concurrents.

-les entrants potentiels (nouveaux concurrents)
Ils sont susceptibles d’apporter de nouvelles capacités de production et sont animés par le désir de conquérir des parts de marché. Il s'agit d'entreprises de secteurs voisins qui possèdent des savoirs-faire communs avec le secteur qu'elles veulent pénétrer.
La menace est d'autant plus forte :
-que le secteur a de bonnes perspectives de développement ;
-que la concurrence n'est pas virulente ;
-que les entrants ont les ressources disponibles importantes (humaines, financière, technique...) ;
-que les barrières à l'entrée sont faibles : par exemple, le niveau des investissements publicitaires sur le marché des lessives pour obtenir une part de marché significative est tel qu'il dissuade bon nombre de candidats (voir documents <<De l’usager au consommateur ; Des concurrents venus d’ailleurs>> complément chapitre 5).

Conclusion
A l'issue du diagnostic externe, il s'agit de recenser quelles sont les opportunités et les menaces qui pèsent sur le secteur dans lequel évolue l'entreprise. Faisons apparaître cela dans un tableau de synthèse.

Opportunités/atouts/facilités d'entrée Menaces/faiblesses/difficultés d’entrée

-secteur en phase de lancement ou de croissance -secteur en phase de maturité ou de déclin
-secteur atomisé -fortes barrières à l'entrée et à la sortie
-faibles barrières à l'entrée et à la sortie -secteur concentré
-stabilité politique -instabilité politique
-bonnes infrastructures publiques -mauvaises infrastructures publiques
-croissance économique -récession économique
-bonne qualification du personnel -faible qualification du personnel
-coûts salariaux faibles -coûts salariaux élevés
-taux d'intérêt faibles -taux d'intérêt élevés
-faibles contraintes administratives -contraintes administratives
-sécurité juridique -instabilité juridique
-réglementation favorable -réglementation défavorable
-évènement favorable -évènement défavorable
(Voir document <<Charal, premier boucher de France>> complément chapitre 5)

1.2-Diagnostic interne
Avant de savoir ce que l'entreprise veut être il faut au préalable savoir qui l'on n'est (ou l’on est pas). Ceci amène les dirigeants à se poser plusieurs questions:

-quel est notre métier ?
Le métier d'une entreprise correspond à ses activités distinctives, c'est-à-dire aux compétences qui lui permettent de se différencier d'autres entreprises. C'est en fait l’ensemble de ses connaissances, savoir-faire spécifiques qui définissent sa raison d’être. Le métier constitue en quelque sorte le socle fondateur (les racines de l’entreprise) sur lequel s’appuie l’entreprise pour conduire ses différentes activités. Par exemple, le métier de Disney correspond au loisir des enfants à travers l’exploitation de parcs d’attraction et des produits dérivés issus de ses personnages. Pour Philips son métier c’est l’électronique grand public même si les choses évoluent vers les appareils médicaux (à base de beaucoup d’électronique malgré tout).

Concrètement un métier est caractérisé par trois éléments :
-un ensemble assez homogène de produits
-un marché spécifique de part les clients, les techniques de vente, la localisation géographique
-des concurrents déterminés
-des technologies spécifiques
L'entreprise peut avoir un ou plusieurs métiers qu'il convient de cerner avec précision lors des décisions stratégiques.
Pour cela, l'entreprise doit éviter deux écueils:
-une définition trop restrictive de son métier (ce qui revient à limiter ses compétences à certains domaines)
-une définition trop large de son métier (ce qui revient à surestimer ses compétences).
Le changement ou l'élargissement du métier constitue toujours une opération périlleuse et risquée (ex : la compagnie générale des eaux qui a changé de métier pour évoluer vers des activités de communication en devenant Vivendi)

-quelles sont nos activités ?
Si une PME a souvent une activité unique, une grande entreprise en possède fréquemment plusieurs auxquelles correspondent des problématiques spécifiques.
Le stratège tente de regrouper ou subdiviser en groupes homogènes les activités de l'entreprise pour faciliter le pilotage, le contrôle, la stratégie des activités. Il procède à une segmentation stratégique.
La segmentation stratégique consiste à regrouper les activités de l’entreprise en groupes homogènes de part la clientèle visée, les techniques employées, les produits fabriqués. Au terme de cette segmentation stratégique on obtient des domaines d’activité stratégiques (DAS) qui correspondent souvent aux différentes divisions que l’on trouve dans l’entreprise. Pour une entreprise du secteur agro-alimentaire, le découpage peut être le suivant : biscuiterie, produits frais, produits en conserve, boissons…
Dans la réalité, il arrive très souvent que la démarche de segmentation stratégique se révèle très délicate à opérer.
Les activités choisies par l’entreprise sont a mettre en relation étroite avec le métier de l’entreprise et cela dans un souci de cohérence (voir plus loin principe du recentrage de l’activité)

-quelles sont nos ressources ?
Toute entreprise doit, pour pouvoir fonctionner s'appuyer sur des ressources financières, humaines, technologiques, organisationnelles et intellectuelles (capital en termes de compétences et de connaissances).
Voyons donc chacune de ces ressources. Nous mettrons davantage l'accent sur les ressources technologiques (potentiel d'innovation et de développement).

a-Les ressources technologiques
La technologie est un terme qui renvoie à plusieurs acceptions. Ainsi parler de technologie c'est faire référence selon le cas à des outils, des procédés de fabrication, des méthodes de travail. La technologie est souvent appréhendée de manière dynamique en terme d'innovation. La technologie revêt une importance déterminante pour les entreprises dans le sens qu'elle n'est jamais réellement figée et nécessite donc des dirigeants des adaptations perpétuelles au cours du temps. En outre elle confère des avantages en permettant de prendre de l’avance par rapport à ses concurrents. Par exemple la société Michelin, numéro 1 mondial du pneu, doit sa réussite a son intense activité de recherche et de développement qui se solde par des innovations continues (après le pneu radial lancé en 1946, la pneu vert sorti au début des années 90, dernière innovation en date le Pax (1998) qui permet de parcourir 200 km après une crevaison). Dans cette entreprise 7000 personnes travaillent dans le monde au service de recherche et de développement avec un budget de 704 millions d’euros soit 4,5 % du chiffre d’affaires.
Les évolutions technologiques selon qu’elles sont subies ou provoquées par l'entreprise constituent des opportunités ou des menaces. Beaucoup d'entreprises ont disparu faute d’avoir pris au sérieux les changements technologiques.
Il convient de ce fait d'appréhender son potentiel technologique (diagnostic interne) pour se situer par rapport à ses concurrents et appréhender ses perspectives de développement (capacité de rebondissement de l'entreprise). Un géant comme Philips dans l’électronique, annoncé comme mort sous la pression asiatique au début de l’an 2000 (6 milliards de pertes cumulées entre 2001 et 2002) , a réussi à redresser la barre en mettant l’accent sur la matière grise par une recherche effrénée de nouveaux produits à forte valeur ajoutée (l’éclairage ; le médical ; les télés à écran plat ; la cafetière Senseo…). L’entreprise compte 500 juristes spécialisés dans la propriété industrielle (source Capital Avril 2006).

Avant de recenser et de dresser une typologie des technologies existantes dans l'entreprise, il convient de préciser d'abord quels sont les impacts de la technologie de façon à bien situer les enjeux.

1-L’impact stratégique de la technologie
La technologie peut engendrer des effets sur la structure et la position concurrentielle. En outre la technologie fait sentir son impact sur les options stratégiques prises par les dirigeants.

 impact sur la structure et la position concurrentielle
Sous l'effet de l'évolution technologique certaines entreprises sont évincées du secteur tandis que d'autres au contraire peuvent pénétrer le secteur modifiant ainsi la structure concurrentielle.
Par exemple le concepteur de consoles de jeux électroniques SEGA pourtant considéré au cours des années 80 comme une référence dans le secteur a progressivement cédé du terrain au cours des années 90 par l’intrusion de Sony qui disposait d’une technologie plus performante.
 impact sur les options stratégiques
Au titre de l'analyse effectuée par M. Porter on peut identifier deux grandes stratégies génériques (voir suite du cours). Une stratégie de domination par les coûts et par la différenciation.
La technologie peut faire sentir son impact sur l'entreprise en participant à une réduction des coûts ce qui donne un avantage concurrentiel. De même la technologie peut permettre de différencier ses produits ce qui amoindri la pression de la concurrence (concurrence monopolistique).

2-Recensement et typologie des technologies de l'entreprise : notion de portefeuille de technologies
L'ensemble des technologies que l'entreprise possède constitue son portefeuille de technologies.
Pour un secteur donné, il est usuel de distinguer :
-les technologies de base qui sont des technologies connues de tous et donc en phase de vieillissement. Elles ne peuvent plus conférer un avantage concurrentiel à l’entreprise car tous les acteurs en sont pourvus.
-les technologies-clés sont des technologies qui permettent de maintenir l'entreprise dans la course face à la concurrence. Ce sont des technologies récentes qui contribuent à créer un avantage concurrentiel car tous les acteurs n’en sont pas encore pourvus.
-les technologies émergentes sont celles qui peuvent remettre en cause les technologies clés dans les années à venir. C'est par la maîtrise de ces technologies que l'on peut se détacher de ses concurrents et prendre de la distance.
Une entreprise possède généralement la maîtrise de plusieurs technologies qui appartiennent aux différentes catégories définies précédemment. L'ensemble de ces technologies constitue son portefeuille de technologies.
L’idée d'un portefeuille équilibré (arbitrage entre les différentes technologies selon leur cycle de vie) est un point important d'un point de vue financier et concurrentiel.
Si l'entreprise ne possède que des technologies émergentes elle aura du mal, faute de moyens, de pouvoir les développer et les conduire à terme. D'un autre côté si elle ne détient que des technologies de base, n'apportant pas d'avantages concurrentiels décisifs, elle verra à terme sa survie menacée.
Le stratège est amené au même titre que pour les produits à établir un cycle de vie des technologies de façon à dresser un bilan des technologies existantes. En fonction de l'équilibre et de la phase du cycle de vie de la technologie, le stratège peut orienter la conduite de sa politique en matière de cession ou d'acquisition de technologies (voir document <<Baskets, la course aux gadgets>> complément chapitre 5).

3-Le cycle de vie des technologies
Comme les produits et les métiers, les technologies connaissent un cycle de vie qui passe par trois phases principales (courbe en S) :
 une phase de démarrage : une nouvelle technologie apparaît et modifie le niveau des performances atteint par les produits ou les procédés de fabrication existants; à la base les ressources financières nécessaires pour supporter les investissements en recherche-développement sont très importants (barrière à l’entrée).
 une phase de développement : l'accumulation des connaissances et des expériences augmentent les performances de l'entreprise et se diffusent progressivement dans le secteur; la technologie devient incontournable pour supporter la concurrence (technologie-clé).
 une phase de maturité, voire de déclin : les dépenses de recherche-développement suivent la loi des rendements décroissants et la technologie ne peut plus être améliorée. Elle disparaît au profit d’autres technologies plus prometteuses.

Niveau
de performance

Technologie 1 maturité
déclin
Technologie 2
croissance

démarrage

investissements
cumulés R&D

Sur le schéma ci-dessus, la technologie 1 est en phase de maturité. Elle pourrait être remplacée par la technologie 2 dont le niveau de performance est inférieur mais dont les limites sont plus élevées.

Le cycle de vie des technologies fournit le moyen de choisir un calendrier d'entrée dans une nouvelle technologie : pas trop tôt pour ne pas supporter seul les investissements en recherche et développement qui sont souvent très lourds à financer mais pas trop tard non plus pour éviter d’être distancé par les concurrents.
Appliquée à l'ensemble des technologies, cette méthode permet d'établir un plan technologique dont l’objet est de renforcer la position concurrentielle de l'entreprise au regard de la technologie. (Voir document<< Le diagnostic technologique de l’entreprise>> complément chapitre 5)
Voyons maintenant les autres ressources dont dispose l'entreprise

b-Les ressources humaines
Le potentiel humain de l'entreprise s'analyse au plan quantitatif et qualitatif.
-quantitativement, il s'agit de s'assurer que l'entreprise dispose des effectifs en quantité suffisante pour répondre à la charge de travail. Il convient également d’anticiper sur les besoins dans l'hypothèse d'une augmentation temporaire de la production (possibilité de recours à l'intérim ou à des contrats à durée déterminée).
-qualitativement, il s'agit de s'assurer que le personnel dispose d'une bonne qualification, d'une bonne intégration et motivation au travail. Il faut sonder le climat social et l'implication au travail en termes de rotation du personnel, d'absentéisme, d'accidents du travail, de conflits de travail, de taux de rebut, de dégradation de matériel, de vol, de démissions…

c-Les ressources financières
Pour pouvoir fonctionner l'entreprise doit disposer de ressources financières en quantité suffisante. Comme le souligne l'adage populaire <<il faut avoir les moyens de ses ambitions>>. Comme nous l'avons déjà signalé dans la partie consacrée à la fonction financière, la structure financière d'une entreprise peut être appréhendée à travers plusieurs indicateurs :

 étude de la solvabilité de l'entreprise
Il s'agit de recenser la capacité de l'entreprise à faire face à ses dettes, autrement dit de parer au risque de cessation de paiement (crise de trésorerie). L'endettement de l'entreprise intervient dans l'analyse de la solvabilité. L'analyse du bilan ainsi que la construction de ratios significatifs permet de donner vie à cette étude.
 étude de la rentabilité
Il s'agit de recenser la capacité de l'entreprise à sécréter des profits grâce à l'exploitation de son outil de production. La rentabilité est mesurée en comparant le résultat financier aux capitaux investis, à l’actif économique, au chiffre d’affaires.
 étude de la liquidité
Consiste à recenser les actifs liquides de l'entreprise (disponibilités ; stocks ; créances) qui permettent de faire face rapidement aux échéances de remboursement (dettes fournisseurs ; dettes financières ; dettes fiscales et sociales).

L'appréciation de la structure financière de l'entreprise repose sur l'analyse des documents comptables de l'entreprise c'est-à-dire le bilan et le compte de résultat.

d-Les ressources organisationnelles
L’entreprise est définie comme un système organisé, structuré, hiérarchisé. Du découpage interne de l'entreprise en découle des conséquences au plan des performances de l'entreprise. Le modèle organisationnel des entreprises japonaises au cours des années 80 (le Toyotisme) confirme cette idée du lien existant entre structure et performances.
On peut sonder le potentiel organisationnel de l'entreprise à l'aide des éléments suivants :

-le degré de flexibilité de l'outil de production grâce à la polyvalence du personnel, la robotisation, le temps de chargement (capacité à changer plus ou moins rapidement de production).
-le nombre de niveaux hiérarchiques dans l'entreprise (organisation plate ou pyramidale)
-la culture d'entreprise (les valeurs, symboles, mythes qui structurent l‘organisation et orchestrent une cohésion interne).
-le degré d'autonomie des unités opérationnelles et des acteurs (capacité à prendre des décisions sans en référer à la hiérarchie).
Face à un environnement que l'on qualifie souvent de complexe, turbulent, hostile il convient d'adopter une structure organisationnelle suffisamment flexible pour réagir et rebondir rapidement face à la concurrence.
Conclusion
Au terme du diagnostic interne, on peut identifier quelles sont les forces et les faiblesses de l'entreprise au regard des caractéristiques de son environnement (diagnostic externe) et de l'ambition de ses dirigeants.
Toute appréciation du potentiel interne de l’entreprise s’effectue relativement à autre chose c'est-à-dire à un contexte, à des forces concurrentielles ou à des buts visés.
Le rapprochement entre diagnostic interne et externe commence souvent par une identification des facteurs clés de succès du secteur ou du groupe stratégique. Ce n'est qu'une fois que cette analyse a été conduite que l'on peut entrevoir quelles sont les forces et les faiblesses de l'entreprise. De là on peut réfléchir aux carences internes et aux modalités de correction ou de changements (détermination des orientations stratégiques).
Reprenons quelques uns de ces éléments :

 les facteurs clés de succès
Toute activité s'appuie, dans sa réalisation, sur la maîtrise d'éléments incontournables sur lesquelles repose le succès ou l'échec en fonction du degré de maîtrise de ces éléments. C'est ce que l'on appelle des facteurs clés de succès, c'est-à-dire en quelque sorte des pré-requis nécessaires en termes d'organisation, de compétences, de moyens, de relations pour pouvoir réussir dans une activité ou dans un secteur.
La difficulté à laquelle est confronté le stratège, c'est de repérer ces facteurs clés de succès.
On peut évoquer comme facteur clés de succès les éléments suivants :
-la maîtrise d'une technologie
-la qualification du personnel
-les délais de fabrication et d’approvisionnement
-la capacité d'innovation
-la position sur le marché
-l'accès à la distribution
-les moyens d'action
Selon les domaines d'activité les facteurs clés de succès ne sont pas les mêmes.

Exemple : le cas de la grande distribution et le commerce des fruits et légumes
Les fruits et légumes entrent dans la catégorie des produits sensibles (produits frais en général) du fait de leur caractère périssable. Ces produits ont donc une durée de vie à la vente et à la consommation courte. C'est pourquoi tout acteur qui opère dans le domaine des fruits et légumes doit, pour pouvoir vendre à la grande distribution, maîtriser les facteurs clés de succès suivants:
-une bonne maîtrise de la chaîne du froid pour garantir la bonne conservation des produits tout au long de leur manipulation, ce qui nécessite des équipements frigorifiques.
-une régularité des approvisionnements tant sur le plan quantitatif que qualitatif (standardisation de l'offre) pour couvrir en permanence la demande et répondre à la satisfaction des consommateurs.
-une logistique appropriée pour livrer la grande distribution en flux tendus (réduction des stocks en réserve).
-une démarche de qualité qui s'appuie sur le respect de l'environnement et la santé des consommateurs (sensibilité accrue des consommateurs sur ces points). A ce sujet on peut faire référence à toutes les procédures de certification qui se généralisent et tendent à devenir une obligation de référencement pour les fournisseurs.

Le repérage des facteurs clés de succès est souvent affaire d'expérience. Une longue présence dans le secteur est le gage du repérage et de l'assimilation des facteurs clés de succès.

 les forces et les faiblesses de l'entreprise
Au terme du diagnostic interne, il convient de repérer si l'entreprise à les moyens de ses ambitions eu égard aux orientations envisagées. Le passage en revue des forces et des faiblesses de l'entreprise s'effectue souvent de manière partielle fonction par fonction. La figure ci-dessous illustre ce point.

Fonctions Réflexion

Production -flexibilité et âge de l'appareil de production

Financière -analyse financière en termes de liquidité,
solvabilité et rentabilité-solidité financière

Commerciale -position sur le marché (part de marché),
et marketing évolution des ventes, cycle de vie des produits ;équilibre du
portefeuille de produits…

Organisationnelle -structure, pouvoir, niveaux hiérarchiques
administrative décisions, communication

Humaine -effectifs, qualification, productivité
GRH climat social, motivation, intégration

Recherche et
développement -efforts en recherche et développement,
dépôt de brevets

Tout diagnostic interne débouche au terme d'un questionnement, sur un tableau de synthèse dans lequel figurent les forces et les faiblesses l'entreprise déclinées par fonction. Il ne faut jamais perdre de vue l'idée qu'une force ou une faiblesse ne peut être appréhendée que relativement, c'est-à-dire à autre chose (des concurrents, des facteurs clés de succès par exemple).
La conduite du diagnostic interne repose sur l'exploitation des sources internes d'information c'est-à-dire les données comptables, les statistiques de vente, les barèmes de prix, le catalogue des produits, le bilan social, les brevets déposés, les effectifs, le montant des investissements, les infrastructures disponibles.

Voyons à présent quelles sont les différentes options stratégiques envisageables par l'entreprise.

Section 2-Les options stratégiques
Dans l'optique du professeur de stratégie de Harvard (prestigieuse école américaine) M. Porter, on peut identifier trois grandes options stratégiques :
-stratégie de domination par les coûts
-stratégie de domination par la différenciation
-stratégie de focalisation ou de concentration (politique de niche)

Les trois stratégies de base

Avantage stratégique

produit unique coûts faibles

le secteur tout entier différenciation domination globale par les
coûts
La Cible

un segment particulier focalisation ou concentration

1-La stratégie de domination par les coûts
Ce que l'on appelle les stratégies de coûts sont des stratégies qui orientent de façon prioritaire tous les efforts de l'entreprise vers un objectif considéré comme primordiale : la minimisation de ses coûts complets. Ceux ci incluent, outre le coût direct de fabrication d'une unité de produit, les coûts de conception, de marketing, de distribution ainsi que les coûts administratifs et financiers. Ces stratégies de coûts sont fondées sur le postulat suivant lequel l'entreprise la plus compétitive est celle qui a les coûts les plus bas ; en d'autres termes c'est de la capacité de l'entreprise à minimiser ses coûts que dépend son avantage concurrentiel. Si, pour un produit donné, il existe un prix de marché qui s'impose à l’ensemble des entreprises en concurrence, l'entreprise qui a les coûts les plus bas, obtient les marges les plus importantes, et peut investir pour renforcer encore sa position concurrentielle. La domination par les coûts est impulsée notamment par l'effet d'expérience et d'autres éléments. Voyons donc pour commencer l'effet d'expérience.

1.1-L'effet d'expérience
a- La notion d'effet expérience

Heures de main d’œuvre
par livre de poids d’avion fabriqué

Mercure
(12)

Lockeed Tristar
(250)

DC 10
(450)
Airbus 300-310
(750)
Boeing 737
(3000)


Quantités fabriquées d’appareils

Cette courbe décrit l'évolution des coûts (mesurés en heures de main-d'oeuvre par livre de poids d'avion fabriqué) en fonction de la production cumulée de chaque modèle. Quelques modèles d'avions connus ont été situés sur cette courbe en fonction du nombre total d'exemplaires vendus début 1993.

b-Les causes de l'effet d'expérience
L'effet d'expérience est avant tout un phénomène constaté de manière empirique, qui provient de plusieurs causes dont deux principales :
 les économies d'échelle et l'effet de taille
Les coûts unitaires correspondant à une activité donnée diminuent au fur et à mesure que les capacités de production et le volume d'affaires augmentent. Ces économies d'échelle tiennent, d'une part, à un étalement des frais fixes (recherche, conception, publicité) sur des séries plus longues et, d'autre part, à une diminution du coût des investissements par unité de capacité, lorsque la capacité totale augmente. Par exemple, dans l'industrie automobile, le coût de conception d'un modèle est un coût fixe, qui pèsera dix fois plus sur le coût unitaire si, au lieu de produire un million d'unités, on en produit plus que cent mille.
L'effet de taille, outre les économies d'échelle, permet à l'entreprise de renforcer son pouvoir de négociation vis-à-vis de ses partenaires et notamment de ses fournisseurs ; elle sera ainsi capable d'obtenir ses approvisionnements à des conditions plus favorables que celles consenties à des concurrents plus modestes.

 l'effet d'apprentissage
L'effet d'apprentissage, souvent confondu avec l’ effet d’expérience, traduit avant tout l'amélioration de la productivité du travail. Au fur et à mesure de la répétition d'une tâche, le temps nécessaire à son accomplissement tend à diminuer, abaissant ainsi son coût. En effet, un ouvrier qui répète une opération voit sa dextérité, et donc sa rapidité, s'accroître avec son entraînement, alors que, parallèlement, l'organisation du travail tout entière, au niveau des unités de production, s'adapte de mieux en mieux à la tâche en question. L'effet d'apprentissage est ainsi fonction de l’expérience acquise au titre de la production cumulée (on produit de plus en plus vite et mieux ce qui rejaillit sur la compétitivité et la qualité des produits).

c-Implications stratégiques de l'effet expérience
Lorsque, pour une activité donnée, on constate un effet d'expérience important, la stratégie naturelle des entreprises consiste à acquérir l'expérience la plus forte, afin de bénéficier de coûts plus faibles (par rapport à ses concurrents). Pour avoir l'expérience la plus forte, les entreprises chercheront à avoir la production la plus grande et donc la part de marché la plus importante. C'est pourquoi ces stratégies de coûts sont également qualifiées de stratégie de volume.
La lutte que se livrent les entreprises pour gagner des parts de marché entraînent en général un ajustement du prix du marché sur les coûts des concurrents les plus compétitifs, c'est-à-dire ceux dont la production est la plus importante. Les concurrents dont la production-donc l’expérience- est trop faible ont des coûts trop élevés. Les prix de vente qu’ils affichent sont souvent supérieurs aux prix du marché aussi sont-ils condamnés à disparaître tôt ou tard. La figure ci dessous en donne une illustration.

coût unitaire

A Prix du marché
B

C
Coût lié à l’expérience

Production cumulée

Ce schéma représente la courbe d'expérience propre à un domaine d'activité. Si l'on positionne sur ce schéma les trois firmes concurrentes A,B,C en fonction de leur expérience, et donc de leurs coûts respectifs, on constate immédiatement que pour le prix de marché indiqué, la firme C qui dispose de l'expérience la plus forte, obtient des marges nettement supérieures à la firme B, alors que la firme A, dont l'expérience est la plus faible, enregistre des pertes. Dans un tel contexte, la seule alternative qui s'offre à B et surtout à A, est soit de chercher à rattraper C en gagnant des parts de marché et en accroissant la production, soit se retirer du marché (ou alors pratiquer une stratégie de différenciation).
Ainsi, les concurrents dans un domaine d'activité connaissant un effet d'expérience important, sont soumis à deux impératifs. D'une part, ils doivent s'assurer que, au fur et à mesure que leur volume de production cumulée s'accroît, leurs coûts diminuent bien à un rythme correspondant à la courbe d'expérience de l'activité. Si tel n'est pas le cas, leur gestion est déficiente, et l'accumulation d'expérience ne se répercute qu'imparfaitement dans les coûts. D'autre part, ils doivent chercher à s'assurer une part de marché dominante dans leur domaine d'activité de façon à avoir la production cumulée la plus importante possible, l'expérience la plus forte et par conséquent, les coûts les plus bas.

En termes stratégiques, le concept d'effet d'expérience pousse donc les entreprises à consacrer l'essentiel de leurs ressources à la recherche d'un volume de production et de vente aussi important que possible, en mettant l'accent sur le contrôle de leurs coûts.
Si la croissance du domaine d'activité est faible ou nulle, les parts de marché sont très difficiles à faire évoluer ; tout gain de l'un des concurrents se traduit en effet par une diminution de la production pour les autres, ce qui les entraînent à réagir fortement pour conserver leur part de marché. Dans un tel contexte les entreprises du secteur se livrent un combat acharné pour maintenir leurs positions.

Si, en revanche, le domaine d'activité connaît une croissance forte, les coûts continuent à baisser rapidement. L'entreprise dont la production croit plus vite que l'activité dans son ensemble augmente sa part de marché sans affecter le niveau de production des concurrents (puisqu'elle prend sur la croissance du marché), et voit ses coûts baisser plus rapidement. Elle se crée ainsi un avantage concurrentiel.
C'est dans les périodes de croissance qu'il faut augmenter sa part de marché et investir un domaine d'activité, afin de se retrouver dans une situation favorable sur la courbe d'expérience lorsque la croissance se ralentit, et que les positions concurrentielles des diverses firmes tendent à se figer. Ceci permet de comprendre que chaque fois qu'un domaine d'activité entre dans une phase de maturité on assiste à des opérations de concentration pour renforcer sa position concurrentielle.

L'effet expérience apparaît comme une barrière à l'entrée d'un domaine d'activité. Les entreprises qui n'étaient pas présentes dès l'origine, et qui n’ont pu accumuler de l'expérience au fur et à mesure de son développement, ont un handicap de coûts d'autant plus important que la production cumulée des entreprises dominantes est importante. Ce handicap, qui ne peut être comblé qu'en rattrapant le niveau de production cumulée des concurrents les mieux placés, joue un rôle dissuasif et rend l'entrée de nouveaux arrivants dans l'activité très difficile.

A signaler que la croissance d’un domaine se traduit pour l'entreprise par des besoins financiers importants en immobilisations (nécessité d'accroître la capacité de production) et en fonds de roulement. En revanche, une activité stable ou en déclin entraîne, pour une entreprise qui a une part de marché et de production cumulée suffisantes, des flux financiers positifs élevés (investissements faibles et marges importantes).

d-Les limites et dangers de l'effet expérience
Le concept d'effet d'expérience a parfois été appliqué de manière trop systématique. Si l'on suppose que tous les domaines d'activité ou presque sont soumis à sa dure loi, il ne saurait y avoir d'autres bonnes stratégies que les stratégies de coûts. L'entreprise la plus compétitive est celle qui dispose de l'expérience cumulée-et par approximation, de la part de marché-la plus importante ; elle a les coûts les plus bas, peut donc consentir les prix les plus faibles, accroissant ainsi sa part de marché et son expérience cumulée, renforçant encore sa compétitivité, et ainsi de suite. Hors d'une stratégie de coûts et de volume, il n'y aurait par conséquent point de salut.

Une observation attentive de la réalité conduit à nuancer une telle position ; dans de très nombreux domaines d'activité subsistent côte à côte des concurrents de tailles très diverses, et les plus petits d'entre eux ne se portent pas nécessairement moins bien que les plus gros. Si le concept d'effet expérience est bien l'un des outils essentiels de l'analyse stratégique, il convient d'en souligner clairement les limites comme les risques.

 l'apparition de rigidités
La mise en oeuvre d'une stratégie de volume et de coûts exige une standardisation poussée tant au niveau du produit lui-même que du processus de production.
Pour profiter au maximum de l'effet d'expérience, il faudrait que l'entreprise fabrique et vende un produit unique aussi longtemps que possible. On imagine aisément les conséquences d'une telle stratégie au niveau du marché. La poursuite d'un effet d'expérience important provoque un ensemble de rigidités dans l'entreprise et affaibli son adaptabilité aux évolutions de l'environnement.

Le déclin de Ford face à General Motors dans les années 30, aux États-Unis, peut-être largement expliqué par les effets pervers d'une stratégie de volume. En cherchant à minimiser ses coûts par une standardisation maximale, Ford a proposé pendant plusieurs décennies un produit unique, le célèbre modèle T, qu’il n'a pratiquement pas fait évoluer. Lorsqu'elles ont été mises sur le marché les automobiles de Général Motors, de conception beaucoup plus récente et proposées avec une variété de modèles, ont été préférées. En outre, parce qu'elles incorporaient des améliorations techniques et étaient fabriquées dans des usines plus modernes, leurs coûts n'étaient pas sensiblement supérieurs aux Ford.

 l'expérience confisquée par des produits de substitution
En suivant une stratégie de volume et de coûts, une entreprise accepte de sacrifier provisoirement sa rentabilité, tant que l'activité est en phase de croissance, afin de s'assurer à terme une position dominante sur le marché. Cette position dominante doit lui permettre dans un deuxième temps, lorsque l'activité arrive à maturité et que sa croissance se ralentit, de dégager des marges et un cash-flow très importants.

Cependant, si un nouveau produit vient précipiter le déclin de l'activité, ou si un concurrent disposant d'une technologie plus performante réussit à annuler les effets de l'expérience accumulée, l'entreprise aura sacrifié ses marges et investi en pure perte ; elle ne pourra pas profiter d'une position dominante chèrement acquise. Ainsi, l'apparition des transistors, à la fin des années 50, est-elle venue balayer l'avantage concurrentiel dû à l'expérience accumulée des grands fabricants de lampes à diodes (RCA et General Electric en particulier).
On pourrait multiplier les exemples d'activités où l'expérience accumulée des concurrents dominants a été annulée par une innovation technologique majeure : montres mécaniques et montres à quartz, avions à hélices et avions à réaction, règles à calcul et calculatrices électroniques.

 les activités où la concurrence ne porte pas sur les prix et les coûts
Dans certaines activités, les stratégies de volume et de coûts n'ont que peu de sens dans la mesure où la concurrence ne porte pas sur les prix et où le niveau des coûts ne saurait par conséquent être un facteur clé de succès. Dans de telles activités, l'expérience ne constitue pas un avantage concurrentiel important. Les produits de luxe correspondent typiquement à des activités où le facteur coût n'a qu'une importance très secondaire. De même, dans des domaines à très haute technologie, les performances attendues l'emportent très nettement sur le coût des systèmes ou des matériels comme variable concurrentielle.

Dans le domaine de l'armement, en particulier, le coût n' est pas un critère déterminants dans l’achat de matériel. Ce sont plus les performances techniques des produits qui interviennent dans la sélection (il y a aussi néanmoins des considérations financières et politiques qui rentrent en ligne de compte). L'entreprise la mieux placée n'est pas forcément celle qui a les coûts les plus bas, mais celle qui dispose des technologies les plus performantes (à priori). Dans de telles activités, les stratégies de coût doivent s'effacer devant d'autres types de stratégies concurrentielles (stratégie de différenciation).

1.2-Les autres éléments de réduction des coûts
Certaines analyses, sans remettre en cause la viabilité d'une stratégie de domination par les coûts dans de nombreux domaines d'activité, font remarquer que l'expérience, si elle est souvent à l'origine de coûts plus bas, n'est en aucun cas l'unique source de diminution des coûts.
Des coûts plus bas que ceux des concurrents peuvent être obtenus autrement, permettant à des petits d'avoir des coûts compétitifs face aux gros.
Parmi les moyens ne reposant pas sur l'effet de volume qui peuvent conduire à des niveaux compétitifs de coûts, on peut citer les éléments qui figurent dans le tableau suivant :

²
Stratégie d'efficience : produire mieux recours à :
et moins cher -innovation de procédé
-une organisation du travail plus performante
-des technologies plus performantes
-une meilleure utilisation des capacités de production
-une localisation plus appropriée (proximité des sources
d'approvisionnement , délocalisation)

Pour conclure sur la stratégie de domination par les coûts voyons quels sont ses avantages et ses limites :

Avantages limites

-rentabilité importante -changements de technologie
-protection contre les concurrents -évolution des attentes du marché
-position forte face à une guerre de prix -apparition de nouveaux segments
-apparition de produits de substitution
-apparition d'un concurrent qui dispose d'une technologie plus récente
-mobilisation de ressources considérables.

Ces stratégies sont particulièrement adaptées à des domaines d'activité où :
-l'effet expérience est fort
-la différenciation des produits est faible
-la concurrence porte principalement sur les prix et les coûts
Ces stratégies supposent des moyens de financement importants lorsque c’est l'effet d’expérience qui est visé (voir document <<Aldi, le nouveau titan de la distribution>> complément chapitre 5).

2-La stratégie de domination par la différenciation
Les stratégies de différenciation cherchent à fonder l'avantage concurrentiel de l'entreprise sur la spécificité de l'offre qu'elle produit. Cette spécificité étant reconnue et valorisée par le marché ou par une partie suffisante du marché. La différenciation ainsi créée permet à l'entreprise d'échapper à une concurrence directe par les prix, et donc par les coûts, en rendant son offre difficilement comparable à celle de ses rivaux.

2.1-La différenciation dans la théorie économique
L’analyse économique est marquée par la référence au modèle de la concurrence pure et parfaite. Or, l'une des hypothèses fondamentales de ce modèle est celle de l'homogénéité des produits échangés sur un marché. Cette hypothèse rend bien évidemment impossible toute prise en compte des stratégies de différenciation.
L'observation du comportement réel des entreprises en concurrence sur un secteur a conduit depuis longtemps les économistes à remettre en cause l'une ou l'autre des hypothèses du modèle de la concurrence pure et parfaite. La théorie de la concurrence monopolistique a été développée précisément pour permettre la prise en compte de la différenciation des produits offerts par les diverses firmes en concurrence sur un marché.
Cette théorie conclut que la substituabilité entre produit n'est que partielle du fait des caractéristiques physiques et sociales (l'image) propres à chaque produit.

2.2-Notion de différenciation
La différenciation peut être définie comme la production de toute offre comportant, par rapport à l'offre de référence, des différences, autres que le prix, perceptibles par le marché ou par une partie non négligeable du marché et restant dans le cadre du domaine d'activité auquel appartient l'offre de référence.

L'on ne peut parler de différenciation en termes de stratégie que si cette différenciation est perçue par le marché et que, en outre, elle modifie, de manière positive ou négative, la valeur que le marché attribue à l'offre de l'entreprise par rapport à la valeur qu'il attribue à l'offre de référence.

2.3-Mise en relation stratégies de coût/stratégies de différenciation
La différenciation s'articule autour du couple valeur perçue/prix de l'offre aussi faut-il rapprocher les deux stratégies génériques pour mieux comprendre les diverses options possibles. Voyons cela à l'aide de la figure ci-dessous

Valeur attribuée
à l’offre par le marché stratégie de différenciation
par le haut frontière efficiente

(4)
zone de rupture
stratégique (6) (1)

stratégies
de coût offre de référence

(5) Zone économiquement
stratégie de stratégie non viable
différenciation par le bas (3)
(2)
prix

À l'aide de cette figure on peut identifier plusieurs zones :

-une zone économiquement non viable situer sous une limite que nous avons baptisée frontière efficiente, représentée ici comme une droite mais dont la forme peut-être variable et dépend sans doute largement de l'activité concernée. Les offres situées en deçà de cette frontière efficiente s’écartent de l'offre de référence, mais soit le surcroît de valeur que le marché leur attribue ne justifie pas l'accroissement de prix correspondant (zone 1 qui peut correspondre à certains nouveaux produits sans grande innovation que l’on fait surpayer)), soit la diminution de prix est insuffisante pour rendre attrayante la réduction de la valeur perçue (zone 2), soit enfin une réduction de la valeur perçue par le marché s'accompagne d'un accroissement de prix, situation par définition difficilement tenable (zone 3 qui peut correspondre à certains produits d’imitation).
-une zone de stratégie de différenciation par le haut dans laquelle l'offre se distingue de l'offre de référence à la fois par la valeur supérieure que lui attribue le marché, ou une partie du marché, et par son prix plus élevé (zone 4 qui peut correspondre à des produits nouveaux innovants et reconnus par les consommateurs qui sont prêts à faire un sacrifice financier). Par exemple Le nouveau Gillette M3Power est vendu 65% plus cher que le Mach 3 pourtant déjà le plus cher de sa gamme. Le consommateur perçoit une valeur ajoutée supplémentaire aussi regarde t-il un peu moins au prix. Même chose pour le nouvel aliment Beauty & Fit 37 de Royal Canin vendu 30% plus cher que la concurrence à cause d’une différence perçue et valorisée par les clients (meilleurs régénération du pelage, amélioration de sa silhouette…).
-une zone des stratégies de différenciation par le bas dans laquelle l'entreprise produit une offre que le marché perçoit comme inférieure à l'offre de référence, mais qui lui est proposée à un prix sensiblement plus bas (zone 5 qui peut correspondre aux produits 1er prix et à certaines MDD).
-une zone des rupture stratégique ou zone de progrès correspondant à des situations où la valeur de l'offre perçue par le marché est significativement supérieure à celle de l'offre de référence, cette valeur accrue s'accompagnant d'un prix sensiblement plus faible. On parle ici de rupture stratégique dans la mesure où l'apparition de la nouvelle offre rend obsolète l'offre de référence (zone 6). Ces ruptures stratégiques sont en général le résultat d'innovations technologiques majeures. On peut penser à l'introduction de l'électronique dans l'horlogerie qui a permis la production d'une offre de valeur supérieure (meilleure précision, durabilité, fiabilité), ou du moins perçue comme telle par une partie importante du marché, et proposée à un prix plus bas. On trouve également des situations comparables dans le domaine de l’informatique ainsi que d’une manière générale pour toutes les technologies qui utilisent le numérique (une technologie toujours plus avancée et à un prix plus faible). On peut également citer le cas de certaines MDD de qualité vendues moins chères que les marques de fabricants (cela peut ressortir dans les tests réalisés par la revue Que choisir et autres).

2.4-Les conditions de réussite des stratégies de différenciation
Pour être réussie, c'est-à-dire pour déboucher sur la création d'un avantage concurrentiel durable, une stratégie de différenciation doit satisfaire à trois conditions : elle doit être significative, économiquement viable et défendable.

-une différenciation significative
Il faut que la différenciation créée soit très nettement perceptible par l'acheteur. Les clients ne perçoivent en effet pas toujours facilement les avantages que peut présenter pour eux l'offre différenciée. Dans le cas des différenciations par le haut, s'ils ne perçoivent pas le surcoût de valeur apportée, ils refuseront de payer un prix supérieur à celui de l'offre de référence. C'est ce qui arrive fréquemment à ce que l'on appelle les produits d'ingénieurs ; en effet, très conscient des avantages de son offre spécifique, l'ingénieur concepteur, ou plus généralement l'entreprise productrice, aura souvent tendance à surestimer la perception qu’a le marché de ces avantages. Les produits techniques destinés au grand public sont souvent victimes de ce type d'erreurs (valeur perçue par l’ingénieur différente de la valeur perçue par la cible visée). De manière symétrique, les différenciations vers le bas peuvent faire craindre au marché une dégradation très forte de la valeur de l'offre par une diminution de prix perçue comme trop faible. Toute entreprise mettant en oeuvre une stratégie de différenciation devra par conséquent être très attentive à la perception qu’à le marché de la spécificité de son offre.

-une différenciation économiquement viable
S'écartant de l'offre de référence, en principe relativement bien connue du marché, les offres différenciées qui se caractérisent par un nouveau rapport valeur perçue/prix doivent être capables d'engendrer une demande solvable du marché suffisamment importante pour pouvoir être produite dans des conditions économiquement viables pour l'entreprise (attention aux surcoûts engendrés par la différenciation comme dans le cas du « sur mesure »). Moins un domaine d'activité se prête naturellement à la différenciation, plus il sera difficile de générer une demande importante par une offre différenciée et de justifier de la différence de prix par rapport à l’offre de référence (c’est le cas de tous les produits basiques techniquement peu élaborés et sans risques majeurs à la consommation ou à l’utilisation).

-une différenciation défendable sur le long terme
Une stratégie de différenciation ne peut être mise en oeuvre avec succès que si elle assure à l'entreprise un avantage concurrentiel défendable, c'est-à-dire si la spécificité de l'offre de l'entreprise peut être garantie sur le moyen et long terme, écartant ainsi tout risque de concurrence directe par les prix et les coûts.
Pour défendre le caractère spécifique de son offre l'entreprise peut jouer sur le brevetage de ces produits et la mise au secret de ses procédés de fabrication.
Pour conclure sur la différenciation voyons quels sont les avantages et les limites de cette stratégie.

Avantages Limites
-protège l'entreprise de la concurrence - écart de prix important par rapport aux
concurrents et non justifié par les clients
-génère des barrières à l’entrée -imitation
-éloigne la menace de produits de -banalisation des techniques et des produits
substitution (obsolescence)
-permet d’échapper à une concurrence
directe par les prix

(voir documents<< Samsung séduit la France avec le haut de gamme et Nutella toujours inimitable >> complément chapitre 5)

3-La stratégie de focalisation ou concentration
La stratégie de focalisation consiste à développer un avantage concurrentiel sur un petit nombre de segments ou sur un segment unique.
Elle vise à donner à l'entreprise un avantage concurrentiel qui porte sur le prix et/ou sur une différenciation perçue comme unique par cette cible restreinte.
La stratégie de focalisation s'apparente donc à la fois aux stratégies de domination par les coûts et aux stratégies de différenciation, mais ne concerne qu'un nombre limité de segments du marché.

L'activité de l'entreprise peut se focaliser :
-sur un type de produits (image de spécialiste, comme par exemple la marque Ferrari pour les voitures de luxe)
-sur un type de clients (par exemple, les enfants avec la revue Okapi ou encore les femmes avec la revue femmes actuelles)
-sur une zone géographique (par exemple les conserveries Laroque opèrent à Montauban et dans un rayon proche)
Cette stratégie correspond souvent à la volonté de créer une niche sur un marché.
L'entreprise adopte une stratégie de focalisation lorsqu'elle :
-maîtrise un savoir-faire particulier en matière de marketing, de technologie...
-ne souhaite pas dépasser une certaine taille
-ne dispose pas de moyens suffisants pour couvrir tout le marché

Exemple de stratégie de focalisation
La société Le Chameau, une entreprise du Calvados qui fabrique des bottes (12,9 millions d'euros de chiffre d'affaires), et qui dame le pion à son grand frère français, Aigle (trois fois plus gros qu'elle et qui produit en Asie du sud-est) parce que ses bottes sont devenues un must pour les chasseurs, les cavaliers et marins. Nombre d'entre eux sont prêts à payer jusqu'à 150 euros une paire de bottes (en cuir et en caoutchouc naturel) fabriquées à la main.

Une stratégie de focalisation peut aboutir à la création d'un avantage concurrentiel
si :
-la présence sur un segment permet de mieux répondre à la demande en termes de prix ou de différenciation
-l'avantage de la focalisation est supérieur à celui qu'aurait permis une présence sur plusieurs segments
-les coûts supportés sont inférieurs à ceux engendrés par une non focalisation
(Voir document <<Bang & Olufsen, le miraculé de la hi-fi européenne>> complément chapitre 5)

Section 3-Les orientations stratégiques
En matière de stratégie plusieurs orientations peuvent être engagées par l'entreprise. Ces orientations peuvent être combinées les unes avec les autres. Selon les auteurs on peut distinguer quatre grandes orientations stratégiques.
-les stratégies de diversification
-les stratégies de spécialisation
-les stratégies d'internationalisation
-les stratégies d'alliance
De manière générale toute stratégie d'entreprise est portée par un objectif de croissance lequel est assisté, guidé par les quatre grandes orientations citées plus haut. Nous allons commencer cette section 3 en exposant rapidement l'objectif de croissance

1-La croissance : un objectif stratégique
1.1-Notion de croissance d'entreprise et indicateurs de mesure
La croissance est le processus dynamique qui conduit à l'augmentation de la taille de l'entreprise.
Le tableau ci-dessous propose une classification d'un certain nombre d'indicateurs de dimension, choisis parmi les plus couramment utilisés, suivant deux critères :
-grandeur physique ou grandeur monétaire
-variable de stock ou variable de flux

Stock Flux
Grandeur physique Effectif du personnel Production physique
Grandeur monétaire Total de l’actif- Capitaux propres-Capitalisation boursière Chiffre d’affaires
Valeur ajoutée

Chaque grandeur présente des avantages et des inconvénients et le choix, quand il existe, doit être fondé sur la nature exacte du problème étudié.

Certaines mesures permettent de faire des comparaisons seulement entre les entreprises appartenant à une même industrie : production physique par exemple. Les évaluations monétaires semblent échapper à cet inconvénient, mais il faut prendre quelques précautions. Les comparaisons entre taux de croissance fondées sur les seules données en monnaie courante peuvent être complètement faussées lorsque se produisent des variations importantes de prix relatifs : c'est ainsi qu'à partir des deux chocs pétroliers les chiffres d'affaires des entreprises pétrolières ont fortement progressé, poussant ces entreprises en tête des classements des plus grandes entreprises mondiales publiés par des revues comme Fortune aux États-Unis ou le Nouvel Economiste en France.
Cette progression est due pour une grande partie à l'envolée des prix des produits pétroliers et non pas à une croissance réelle plus forte que celle des autres grandes entreprises. Ajoutons que les fluctuations parfois considérables des taux de change ne facilitent pas les comparaisons entre les taux de croissance d'entreprises de pays différents. Du point de vue théorique, la valeur ajoutée est la meilleure mesure de la place d'une entreprise dans la production nationale ; comme elle ne figure pas encore de façon systématique dans les informations publiées par les sociétés, on lui substitue souvent le chiffre d'affaires.

Il faut néanmoins être très vigilant lorsque l'on envisage de faire des comparaisons entre entreprises n'appartenant pas au même secteur d'activité. Le rapport valeur ajoutée/chiffre d'affaires varie beaucoup d'un secteur à l'autre : les taux de valeur ajoutée sont très forts dans les industries extractives qui ne consomment guère que de l'énergie (50 à 60 %) et dans les industries de haute technologie (45 % environ) ; ils sont en général faibles dans les industries alimentaires (15 à 25 %).

1.2-Les axes de la croissance
Une entreprise peut être décomposée en un ensemble d'activités correspondant à la division interne du travail. Chaque activité implique l'existence de ressources qui lui sont spécifiques: compétence ou savoir-faire, personnel qualifié, matériel.
- Certaines activités peuvent être considérées comme similaires en ce sens qu'elles utilisent, au moins en partie, les mêmes capacités de production ou qu'elles impliquent, de la part de l'entreprise, la même compétence, le même savoir-faire.
- D'autres activités au contraire, sont complémentaires : elles peuvent exiger des capacités et des compétences tout à fait différentes mais sont conjointement nécessaires pour aboutir à un produit de nature à satisfaire le client.

La croissance de l'entreprise peut ainsi se faire soit :
-en développant les activités initiales ;
-en pénétrant dans des activités complémentaires des activités initiales : intégration verticale ;
-en pénétrant dans des activités similaires, au moins selon certaines dimensions, aux activités initiales : diversification ;
-en pénétrant dans des activités qui ne sont ni complémentaires, ni similaires : croissance conglomérale ;
-en élargissant le champ géographique où les activités sont exercées : internationalisation ;
Difficultés et risques augmentent au fur et à mesure que l'on s'éloigne de la base de départ.
Voyons donc ces différents axes de développement

a- Le développement des activités initiales
Dans cette situation l’entreprise ne sort pas de sa base de départ définie en termes d'activités ; elle se contente de développer les activités qu'elle exerçait initialement. Elle se concentre sur son métier de base (voir stratégie de spécialisation plus loin). On peut distinguer deux cas selon qu'elle reste sur les mêmes marchés où qu'elle pénètre sur de nouveaux marchés.

 même couple produit-marché
Sur un couple produit-marché donné, la croissance des ventes est la résultante de la croissance du marché total et de l'accroissement de la part de marché de l'entreprise.
Lorsque le taux de croissance du marché total est élevé, une entreprise peut avoir intérêt à concentrer tous ses efforts pour que sa capacité de production augmente au moins au même rythme que le marché de façon à maintenir ou accroître sa part de marché.
Lorsque le taux de croissance du marché total se réduit, il arrive un moment où l'entreprise ne peut réaliser son potentiel de croissance qu'en augmentant sa part de marché, au détriment de ses concurrents. Elle peut utiliser pour cela les diverses armes de la concurrence : qualité des produits (dans le cadre de la même technique), publicité, prix, distribution.
Sur un marché ayant atteint la phase de maturité, la seule façon pour se développer au sein de son secteur c'est souvent de procéder à de la croissance externe en rachetant un concurrent (absorption) ou en se rapprochant d'un concurrent (fusion ou alliance).
(voir documents complément chapitre 5 <<Des innovations tous azimuts et 3 questions à Dominique Reiniche>>)

 conquête de nouveaux marchés
La conquête de nouveaux marchés s'entend de la façon suivante :
Une entreprise desservant jusque-là un marché régional essaie de s'implanter au niveau national, ou bien une entreprise orientée vers le marché intérieur essaie de s'ouvrir des débouchés à l'étranger. Nous savons que les progrès en matière de transport et de télécommunication, l'homogénéisation des besoins, les mesures d'abaissement des barrières institutionnelles, ont conduit à un mouvement d'internationalisation, voire, dans un certain nombre de cas, de globalisation. Aujourd'hui, la poursuite de la croissance, parfois la simple survie d'une entreprise impliquent souvent la pénétration sur les marchés étrangers (voir plus loin stratégie d’internationalisation).

b- L'intégration verticale
Il y a intégration verticale lorsque de nouvelles activités, complémentaires des activités existantes, sont mises en oeuvre en vue de la conception, de la production et/ou de la commercialisation d'un même produit. L'intégration verticale peut être ascendante ou descendante.
-dans le premier cas, l'entreprise ajoute des activités en amont: constructeurs automobiles fabricant lui-même ses transmissions, entreprises de raffinage procédant elle-même à l'extraction et au transport du pétrole brut, entreprise de tourisme assurant elle-même le transport aérien de ses clients, le groupement Intermarché et sa flotte de chalutiers…
-dans le second cas, l'entreprise prolonge son activité vers l'aval, parfois jusqu'au niveau du commerce de détail. Par exemple une entreprise comme IKEA a préféré créer son propre réseau de distribution pour commercialiser ses produits et s’affranchir ainsi du pouvoir des distributeurs indépendants.

L'intégration verticale se justifie à travers plusieurs éléments :
-Il peut arriver que le marché, le produit ou le service n'existe tout simplement pas, ou pas encore. Chandler montre comment, à la fin du XIXe siècle, beaucoup de grandes entreprises américaines ont été obligées d'intégrer la fonction de gros parfois de détail faute d'un appareil de distribution apte à satisfaire leurs nouveaux besoins : wagons et entrepôts frigorifiques pour la viande congelée, réseau mondial de magasins de détail pour la démonstration, la vente et le service après-vente des machines à coudre (Singer), service centralisé de développement des nouvelles pellicules photographiques (Eastman-Kodak) , développement de services de vente et après-vente par des producteurs de biens d'équipement...
Au début de l'industrie automobile, de nombreux constructeurs ont été amenés à fabriquer eux-mêmes certaines pièces et même de l'acier, parce que c'était pour eux le seul moyen d'obtenir des fournitures correspondant exactement à leurs besoins.
-dans d'autres cas, le marché apporte des solutions mais à un coût supérieur à une production interne. Cela se produit lorsque la structure du marché confère un pouvoir élevé aux vendeurs : situation de monopole ou pluralité de vendeurs liés par une entente. Ainsi pendant la période de l'entre-deux-guerres Pont-à-Mousson s'est intégré vers l'amont dans les charbonnages pour s'assurer un approvisionnement en combustible indépendant et à un prix inférieur.
-le simple remplacement de transactions sur le marché par des transactions internes est source d'économies. Certains coûts disparaissent purement et simplement : coût de vente du fournisseur (force de vente, publicité...), coût d'achat du client (frais du service achat).

L'intégration verticale présente néanmoins des inconvénients :
-l'achat sur le marché d’une matière première, d'un matériau ou d'un composant est un coût variable (le coût est proportionnel aux quantités fabriquées). En revanche sa transformation au sein de l'entreprise incorpore une composante de coût fixe. L'intégration verticale augmente ainsi le poids des coûts fixes et par conséquent la variabilité de la marge aux fluctuations des quantités vendues (car les structures se maintiennent ce qui rigidifie l’entreprise).
Pendant la grande dépression des années 30, Chrysler qui n'avait pas intégré en amont la production des composants et des accessoires a pu obtenir ces derniers à des prix avantageux de la part des fournisseurs extérieurs. Ford au contraire, qui était très intégré verticalement, a beaucoup plus souffert que Chrysler ou General Motors.
-le marché est un maître exigeant. La fourniture d'un bien ou d'un service à un client captif peut émousser les efforts en vue de la réduction des coûts ou de l'amélioration des performances (la concurrence attise la compétition entre les acteurs économiques).

c-La diversification reliée (en relation avec le métier de l’entreprise et ses infrastructures)
Nous n’allons pas développer beaucoup ce point car il fera l'objet d'un développement dans la partie suivante consacrée aux orientations stratégiques.
Dans le cas le plus simple, la diversification a lieu pour utiliser une capacité qui, autrement, resterait partiellement inemployée. Une capacité inemployée est une ressource gratuite ou quasi gratuite dont l'utilisation entraîne des économies d'envergure.
Exemple : une PME de l'industrie laitière ayant investi dans une installation très moderne de lait UHT s'est diversifiée dans la production de jus de fruits ; ces derniers peuvent en effet utiliser le même procédé de conditionnement.
La diversification intervient lorsque les sources de croissance de l'entreprise se tarissent sur son marché principal. Il faut alors trouver des relais de croissance dans d'autres domaines en procédant soit par croissance interne ou par croissance externe.
Par croissance interne, il faut entendre toute création ex nihilo d’unité de fabrication alors que la croissance externe se caractérise par le rachat d’un concurrent ce qui permet un gain de temps dans la conquête du marché (les parts de marché du concurrent). (voir document complément chapitre 5 <<Le groupe de Düsseldorf passe enfin à l’action>>).

Exemple : le cas de la société Danone
Le groupe BSN nous offre un bon exemple de diversification dans l'alimentaire. Cette entreprise ne s'est pas imposée d'emblée sur le secteur de l’agro-alimentaire. Après l'échec de l'OPE lancée sur Saint Gobain en 1968 (pour renforcer sa position dans le verre) BSN décide alors d’orienter sa croissance sur deux axes : pénétration dans d'autres marchés européens (Benelux, RFA) en ce qui concerne le verre, diversification, (essentiellement en France) dans les industries alimentaires.
Au point de départ, BSN disposait dans l ‘alimentaire d'une simple tête de pont : les eaux minérales Evian. Au début des années 1970, BSN pénètre dans la brasserie avec la prise de contrôle de Kronenbourg et de la société européenne de brasserie : Il faut dire que l'industrie de la bière est un débouché important pour le verre creux, d’autant plus que ce débouché était amené à progresser avec la généralisation de l'emballage perdu, dont le développement était assuré par l'essor du commerce des grandes surfaces.
Ensuite, la diversification dans l'alimentaire se poursuit selon sa logique propre : fusion avec Gervais Danone (produits frais), confitures, bouillon et potage, champagne, biscuiterie. Le stratégie de Danone a été guidée par la complémentarité contenant-contenu.
Le développement de l’entreprise s’est opéré aussi par l'internationalisation (notamment, rachat de Danon USA à Béatrice Food, reprise des filiales européennes de Nabisco, nombreuses acquisitions en Europe, notamment en Italie et en Espagne). Ce qui est particulièrement remarquable dans le cas de BSN, c'est que la réunion des capitaux nécessaires pour financer la croissance-externe et interne-dans l'alimentaire a nécessité le dégagement complet de l'une de ses activités historiques, le verre plat.
BSN n'a conservé de ses activités verrières que le verre creux, en raison de ses liens avec l'alimentaire. En quinze ans, une grande entreprise verrière s'est transformée en grande entreprise alimentaire.

d-La croissance conglomérale : une diversification totale
Un conglomérat est une entreprise, le plus souvent un groupe de sociétés, réunissant un ensemble d'activités dont certaines n’ont entre elles aucun lien de nature technique ou commerciale ; leur seul point commun est d'appartenir à un même propriétaire.
Exemples de conglomérats : Samsung, Hyundaï, Daewoo, Yamaha, Honda, Hitachi...
La tendance actuelle des grands groupes diversifiés est plutôt à l'abandon des lignes de produits qui n’ont pas une position forte sur le marché et au recentrage sur le métier de base pour renforcer sa position. Ce recentrage est accompagné le plus souvent d'une extension du champ géographique (internationalisation) afin de disposer de relais de croissance.

e-L'internationalisation
Nous n'allons pas développer non plus ce point dans le détail car il fera l'objet d'un développement dans la partie qui suit.
L'internationalisation traduit la stratégie de développement de l'entreprise hors de son marché national. Elle correspond à la recherche d'avantages concurrentiels supplémentaires, tant au niveau des ventes, qu'au niveau des coûts.

1.3-Les contraintes de la croissance
Sur ce point on doit distinguer les contraintes imposées à l'entreprise par l'environnement aval ou amont, les contraintes financières et les contraintes de nature organique liées au processus même de croissance d'une organisation.

a-Contraintes imposées par l'environnement aval ou amont
La croissance de l'entreprise peut être limitée par la croissance de son marché aval. Mais nous savons que cette contrainte n'est jamais insurmontable, parce que l'entreprise a la possibilité d'augmenter sa part de marché, éventuellement par croissance externe, et surtout parce qu'elle n'est pas liée à ses couples produit-marché actuels : une politique de diversification peut permettre à l'entreprise de toujours disposer de produits à croissance rapide.
Des contraintes peuvent également se manifester sur les marchés de facteurs : rationnement de l'énergie ou d’une matière première, indisponibilité d'une catégorie particulière de main d’oeuvre etc…
Ici encore la contrainte se traduira, dans une entreprise dynamique, par une réorientation et non par un arrêt de la croissance.

b-Contraintes financières
La croissance interne d'une entreprise est largement conditionnée par l'autofinancement et celui-ci dépend du résultat d'exploitation qu'elle sécrète. Le taux de croissance peut être poussé au-dessus du niveau autorisé par le seul autofinancement par appel à un financement externe. Mais d'autres contraintes apparaissent alors.
Le financement externe peut être obtenu par augmentation de capital ou par emprunt.

Examinons d'abord le deuxième cas. Une entreprise ne trouve à emprunter que si son endettement total ne dépasse pas une certaine proportion de son passif. En simplifiant, on peut dire qu'une entreprise se trouve dans l'une des deux situations suivantes : ou bien son taux d'endettement est inférieur au taux maximum admis pour les entreprises de même type et elle dispose alors d'une capacité d'emprunt (la possibilité d'augmenter son taux de croissance jusqu'à ce que le ratio d'endettement atteigne son maximum). Ou bien son taux d'endettement est au maximum et elle ne peut augmenter ses dettes qu'au rythme de l'augmentation de ses capitaux propres. Si ceux-ci n'augmentent que par autofinancement, on est ramené au premier cas envisagé.

L'entreprise a encore la possibilité de pousser son taux de croissance vers le haut en émettant des actions nouvelles : cela lui procure des ressources sous forme d'augmentation de capital et, en même temps, lui ouvre de nouvelles possibilités d'emprunt. D'autres contraintes sont susceptibles de se manifester : si l'entreprise n'est pas cotée en bourse, elle peut avoir des difficultés à augmenter son capital au delà des possibilités des actionnaires actuels ; si elle est cotée en Bourse, les principaux actionnaires peuvent hésiter à augmenter le capital d