Guide Entreprise

Dans le cadre de ce chapitre, nous allons reprendre une à une les grandes fonctions qui participent à la vie d’une entreprise. Il est certain que selon la nature de l’activité, certaines fonctions seront plus prééminentes que d’autres. Par exemple dans une entreprise industrielle dont l’activité principale est la transformation, la fonction de production jouera un grand rôle et de ce fait occupera une place centrale dans l’entreprise.

Il en sera ainsi pour les fonctions logistique et commerciale chez un commerçant.

Pour des raisons qui tiennent au temps disponible, nous ne pourrons par détailler à outrance chaque fonction. Celles-ci renvoient à des ouvrages spécialisés. Nous allons davantage mettre l’accent sur la fonction de gestion des ressources humaines ou G.R.H.. Les autres fonctions étant moins détaillées.

Section 1- La fonction achat et approvisionnement

Introduction
-- la fonction achat consiste à mettre à la disposition de l'entreprise les biens et services nécessaires pour assurer la continuité de son exploitation.
-- la fonction approvisionnement consiste quant à elle a assurer la prise en charge de la logistique c'est-à-dire des moyens nécessaires pour assurer le transit des marchandises.
A cette fonction d'approvisionnement se rattachèrent les principes suivants :
Le bon produit, au bon moment, au bon endroit avec la qualité et la quantité requises (dans le réalité la réunion de ces paramètres est complexe) .

Plusieurs objectifs et contraintes pèsent sur ces deux fonctions qui sont devenues capitales pour réduire les coûts et améliorer la productivité de l'entreprise (en gestion un stock est coûteux -- voir notion BFR plus loin dans la partie fonction financière)
Voyons à présent quels sont ces objectifs.

1- Les objectifs de la fonction achat et approvisionnement

Prix/coût Qualité
-mise en concurrence des fournisseurs -intervention du client dans la conception
-achats en quantité importante et la fabrication des produits
-standardisation -recherche homogénéité des produits
-minimisation des coûts d’acquisition -choix de méthodes de contrôle
et de possession des stocks

Continuité Sécurité
-analyse de la santé financière des -continuité des livraisons
fournisseurs -solidité des fournisseurs
-relation de partenariat avec les
fournisseurs

Flexibilité Délais
-choix de fournisseurs pouvant s’adapter -régularité des livraisons
rapidement à l’évolution des besoins et attentes -recherche diminution des délais (JAT)
de l’entreprise
-amélioration des relations clients/fournisseurs

Remarque
Il est souvent difficile d'obtenir une totale compatibilité entre tous ses objectifs aussi le responsable des achats- approvisionnements est-il souvent amené à les hiérarchiser. Il faut toutefois noter qu'avec l'évolution de la technologie ces objectifs tendent à devenir plus facilement réalisables entre eux. Par exemple Internet facilite la mise en adéquation des objectifs de coûts, de délais, de sécurité et de flexibilité.

La fonction achat - approvisionnement est à l'origine d'un processus de réflexion qui débouche sur des options différentes selon les directives retenues par la direction générale de l'entreprise.
Voyons à présent quelles sont ces réflexions.

2- Les réflexions autour du processus d'achat et d'approvisionnement
--Fabriquer, acheter, ou sous-traiter
Il est parfois économiquement plus intéressant, pour des raisons de coûts ou de savoir-faire, d'acheter un bien ou un service, plutôt que de le produire soi-même. L'achat porte alors sur des produits spécifiques, souvent conçus par l'entreprise cliente (le donneur d’ordres), mais fabriqués par une autre entreprise (le sous-traitant), qui se voit imposée des normes de fabrication très strictes (cahier des charges).

Faut-il internationaliser l'achat ?
Acheté à l'étranger peut permettre de diminuer le coût des approvisionnements et d'améliorer la productivité de l'entreprise (phénomène de délocalisation). De plus les produits étrangers peuvent s'avérer porteurs d'innovations technologiques.

Faut-il centraliser ou décentraliser l'approvisionnement ?
Les approvisionnements sont centralisés lorsque, pour l'ensemble de l'entreprise, ils sont réalisés par un service unique placé le plus souvent à proximité de la direction générale (les centrales d'achat de la grande distribution par exemple).
Cette organisation place l'entreprise en position de force dans la négociation avec les fournisseurs ; elle lui permet de mieux contrôler l'ensemble du processus d'achat, et d'obtenir une gestion économique des stocks plus efficace.
Des approvisionnements décentralisés (réalisés de façon indépendante par chaque établissement, chaque succursale) permettent de raccourcir les délais d'approvisionnement, d'améliorer l'adaptation aux besoins locaux, et de réduire les coûts de transport (à priori).

Faut-il privilégier un fournisseur unique ou préférer des fournisseurs diversifiés ?
Faire appel à un fournisseur unique place l'entreprise acheteuse en position de force dans la négociation en permettant d'obtenir des remises importantes. Mais cette organisation entraîne souvent une situation de dépendance, et génère des risques importants en cas de défaillance du fournisseur. Le recours à des fournisseurs multiples, lorsque que cette solution est possible, permet de bénéficier des supériorités spécifiques de chaque fournisseur dans sa spécialité et de répartir les risques.

Faut-il adopter un processus d'achat identique pour tous les approvisionnements ?
Suivant l'importance ou la rareté du produit, des dispositions particulières s'imposent :
-- les produits stratégiques
Ils jouent un rôle essentiel dans le fonctionnement de l'entreprise, soit parce qu'ils sont difficiles à obtenir, soit parce que leur coût influence de façon déterminante la rentabilité de l'entreprise (matières spéculatives en particulier). Ces produits doivent être suivis avec une attention particulière par un service centralisé le plus souvent situé au siège social de l'entreprise.
-- les produits spécifiques
Ce sont des produits qui sont fabriqués sur mesure pour l'entreprise cliente. Les exigences de qualité et de délais justifient souvent l'existence d'une relation durable, fondée sur des engagements contractuels. Le fournisseur est généralement un partenaire, qui contribue au développement du nouveau produit, en relation avec son client.
-- les produits standards
Ils sont disponibles en grande quantité dans le commerce (on peut facilement mettre en concurrence les fournisseurs). Dans ces conditions le processus de sélection des fournisseurs suit une approche classique de la gestion des achats.

Voyons à présent quelles sont les différentes phases du processus d'achat qui fondent ce que l'on appelle la gestion des achats.

3- La gestion des achats
Le tableau suivant synthétise le processus classique de gestion des achats :

Connaître le marché -- le service achat procède à une étude permanente et approfondie du marché amont.
-- l'acheteur doit :
-- recenser les fournisseurs potentiels, analyser leur capacité, comparer leur taille...
-- analyser l'évolution des produits, matières premières...
-- connaître les autres acheteurs concurrents à l'achat.
-- les techniques sont multiples : étude de marché, réception de représentants, analyse de la documentation commerciale, consultation des fichiers fournisseurs, rencontres sur des foires et salons...
Exprimer les besoins -- à moyen ou long terme, la détermination des besoins incombe au système de planification de l'entreprise.
-- à court terme (moins d'un an), les besoins peuvent être :
--nom répétitif : ils seront alors traités au coup par coup
-- répétitif : la gestion économique des stocks permet alors de déterminer les quantités à commander, les dates de passation des commandes...
Provoquer l'offre -- l'acheteur peut faire appel aux fournisseurs actuels, négocier, le cas échéant, une amélioration de leurs conditions.
-- le service achat peut également, dans le cas de marchés importants, effectuer un appel d'offres, qui découle souvent directement de l'analyse permanente du marché amont.
-- dans le cas de marchés exceptionnellement importants, l'appel d'offres peut faire l'objet d'une insertion dans la presse nationale ou internationale.
Évaluer, sélectionner les fournisseurs -- les techniques d'évaluation sont multiples : grille d'analyse multicritères, tableaux de comparaisons, analyse financière des fournisseurs...
--le choix définitif dépend en fait de critères variés :
-- rapport qualité-prix des services du fournisseur
-- relations commerciales avec le fournisseur (certains sont à la fois fournisseurs et clients de l'entreprise)
-- volonté de privilégier les fournisseurs locaux...
Négocier avec les fournisseurs -- la négociation consiste à entreprendre une série de démarches d'entretiens, d'échanges de vues, pour parvenir à un accord avec le fournisseur sur les prix, la qualité, les délais de livraison...
-- la négociation conduit à l'élaboration d'un compromis alliant la mise en oeuvre de relations durables avec le fournisseur, et l'acceptation de conditions de vente satisfaisantes pour l'entreprise.
Commander -- la commande est le contrat qui résulte de la sélection des fournisseurs et de la négociation commerciale. Elle engage l'acheteur vis-à-vis du fournisseur, obéit de ce fait à de nombreuses règles juridiques, et doit notamment préciser le prix de vente, l'énoncé des conditions d'achat...
-- la commande peut être ponctuelle, ou porter sur des livraisons successives.
Assurer le suivi et la réception de la commande -- l'acheteur doit contrôler le respect par le fournisseur des conditions de vente précisées par le contrat (des livraisons, modalités du transport...).
-- en cas de difficultés, l'acheteur adresse une relance aux fournisseurs défaillants et peut éventuellement les mettre en demeure d’exécuter leurs engagements au moyen d'une lettre recommandée avec accusé de réception.
-- dès la réception des commandes, les magasins effectuent un double contrôle de qualité (respect des normes de qualité= agréage dans le domaine des fruits), et de conformité (nombre de colis, nature et nombre des articles).

Conclusion
De nouvelles relations tendent aujourd'hui à émerger entre fournisseurs et clients. On assiste de plus en plus à la mise en place de véritables partenariats de façon à améliorer la qualité des prestations fournies. Le phénomène de la sous-traitance qui se généralise dans les économies développées conduit à cette situation. L'industrie automobile en est un bon exemple. Sous la houlette du précurseur Toyota, se développent des synergies de plus en plus étroites avec les fournisseurs (les équipementiers) qui s'investissent en amont dans la définition et la conception des produits. On parle dans ces conditions de quasi intégration.
Face à l’intensification de la concurrence, la gestion des stocks s'avère un outil indispensable pour réduire les coûts et gagner en compétitivité. Les nouveaux modèles organisationnels (JAT et flux tendus) sont bâtis autour de ces impératifs (voir suite du cours fonction de production). A noter que l'informatique s'est avérée un outil très intéressant pour optimiser la gestion des stocks. On peut mieux affiner les besoins de l’entreprise pour réduire les sur- stocks tout en maintenant un minimum pour éviter les ruptures toujours très préjudiciables financièrement.

Section 2 – La gestion de production

1 – Le vocabulaire de base

. Production continue

Système de production caractérisé par le fait que la vitesse de déplacement du produit est constante. Il n’y a pas de stock tampon dans ce type de production : Sidérurgie, cimenterie, pétrochimie, relèvent de cette catégorie.

. Production discontinue

Système de production caractérisé par le fait que la production est subdivisée à travers plusieurs séquences de production correspondant à des parties distinctes du produit : l’automobile, l’électroménager, la hi-fi, relèvent de cette catégorie.

. Production pour le stock

Production réalisée par anticipation de la demande. Les produits sont d’abord fabriqués puis écoulés dans un second temps en fonction du niveau des ventes. Cette production est adaptée au produits de grande consommation : électroménager ou produits alimentaires.

. Production à la commande

Production déclenchée par la commande. C’est à dire que l’aval tire l’amont ce qui contribue à réduire, voire supprimer les stocks. Il peut s’agir d’une production de masse (automobiles) ou d’une production unitaire (comme un pont par exemple). On parle dans ce cas de juste à temps pour les productions de masse.

. Bureau des études

Il est en charge de la conception technique du produit à fabriquer. C’est lui qui élabore le prototype et en fonction des essais réalisés, va arrêter les plans définitifs avec les nomenclatures. Celles-ci vont ensuite influencer le choix des techniques de production.

. Bureau des méthodes

A partir des plans fournis par le bureau des études, il va définir les meilleures méthodes de fabrication pour minimiser les coûts, les délais et la fiabilité du processus de fabrication.

. Bureau d’ordonnancement

Il est en charge d’orchestrer la mise en route de la production en intégrant les contraintes suivantes : le bon produit au moment voulu avec les quantités et la qualité requises. Un fois que le bureau d’ordonnancement a fait valoir ces décisions, la mise en route de la production peut commencer.

2 – Les objectifs de la production

Le service de la production doit gérer plusieurs objectifs lesquels sont parfois antinomiques entre eux et peuvent devenir des contraintes.

Les délais de fabrication dépendent des choix relatifs aux volumes et à la qualité, ainsi que des performances techniques souhaitées. Des objectifs de maîtrise des coûts peuvent conduire à réduire les délais, au préjudice parfois de la qualité.

Les coûts réels résultent des autres décisions : composition des produits, qualité requise, volume de production (qui conditionne l’étalement des frais fixes), délais (un délai exceptionnellement court peut entraîner des surcoûts).

Il arrive souvent qu’un de ces objectifs soit considéré comme prioritaire, les autres devenant des contraintes. Ainsi par exemple, on peut chercher à réduire les coûts (objectif) en respectant les délais et les volumes ainsi qu’un certain niveau de qualité (contraintes).

Les objectifs de coût, de volume, de flexibilité, de diversité, de qualité, rendent la fonction de production parfois complexe et difficile à saisir pour un novice. Une longue initiation, acquise par une expérience est souvent nécessaire pour domestiquer ces objectifs souvent contradictoires (voir document <<Les objectifs de la production>> complément chapitre 4)

3 – Quelles sont les questions à résoudre en matière de production

. Quels produits fabriquer ?

A partir des études et recherches effectuées par le service marketing et/ou recherche et développement, s’élaborent des produits dont la fabrication est confiée au service de la production. C’est lui qui est chargé de donner naissance matériellement aux produits.

. En quelle quantité ?

Le volume de production est conditionné par la demande et les choix de l’entreprise en matière de politique de fabrication : fabrication à la commande ou sur stock, ou encore fabrication de composants sur stock et assemblage à la commande.

La connaissance de la demande permet d’évaluer la capacité de production nécessaire : nombre d’ateliers, de machines, d’heures de travail (et donc de postes). Les prévisions restent néanmoins très difficiles face à un environnement très fluctuant.

. Avec quelles ressources ?

Il s’agit de trouver la combinaison optimale (ou au moins satisfaisante) des différents facteurs de production : matières premières, énergie ; machines, outillages ; main d’œuvre.

Le choix de cette combinaison dépend du degré de substituabilité entre les différents facteurs et du coût des différents facteurs de production (le robot n’est pas nécessairement avantageux si la rémunération des opérateurs est très faible..).

. Comment ?

Il convient de déterminer : les processus de fabrication c’est-à-dire les différentes opérations à réaliser qui pourront être décomposées en tâches élémentaires ; les divers équipements ou outillages à utiliser : les quantités de matières et les temps de travail nécessaires ainsi que le personnel à engager. Dans une approche néo-classique on cherche à obtenir un optimum dans l’utilisation des facteurs de production c'est-à-dire rechercher la combinaison la plus efficace en terme de coût/efficacité.

. Quand ?

C’est au service de lancement (bureau de l’ordonnancement) de procéder à l’étude des temps de fabrication afin de répondre aux exigences de la demande. A noter que les contraintes de délai s’imposent de plus en plus avec le phénomène du juste à temps. L’absence de stock oblige à une synchronisation quasi parfaite entre toutes les parties impliquées par la fabrication du produit.

. Avec quelle qualité ?

Sous l’influence des méthodes de fabrication japonaise, le contrôle de la qualité est devenu un impératif vital pour les entreprises. En effet, les défauts de fabrication coûtent cher en entraînant des coûts de non-qualité (renvoi de la marchandise, perte de clientèle, destruction de produits…). En ce qui concerne les modalités de contrôle de la qualité, on peut opter pour plusieurs possibilités. Le contrôle peut être exhaustif (tous les produits sont contrôlés) ou statistique (on contrôle un produit sur 10 ou 1 sur 100) de même le contrôle peut être réalisé au stade final ou à des stades intermédiaires en utilisant un personnel spécialisé ou à l’aide directement des opérateurs. De même la qualité peut être engagée vis à vis du produit ou du processus mis en œuvre. Dans ce cas, on fait référence aux normes ISO.(Voir document <<Malgré une tentative de simplification la démarche qualité ne séduit pas>> complément chapitre 4)

4 – Les systèmes de production

En croisant deux dimensions (produit unique versus produits multiples et faible quantité versus grande quantité) on obtient plusieurs systèmes de production aux caractéristiques distinctes (voir schéma ci-après).

Typologie des systèmes de production

En fonction de la nature du produit et des quantités à réaliser, on obtient 4 systèmes de production

Faible quantité Grande quantité
Produit unique 1) – Production par projet
(ex. ouvrage d’art, BTP) 2) – Production en continu
(ex. électricité)
Produits multiples 4) –Production de petites séries
(ex. outillages spécialisés) 3) – Production de masse
(ex. électroménager)

La production par projet

La production est engagée au fur et à mesure de la venue de nouveaux projets qui ont une durée de vie limitée dans le temps. Il peut s’agir par exemple de la construction d’un pont, d’un barrage, d’une route, d’un prototype de voiture, une œuvre d’art… Dans ce type de système de production, le personnel, ainsi que les équipements doivent bénéficier d’une certaine polyvalence afin de migrer d’un projet à un autre une fois celui-ci achevé. La structure matricielle est particulièrement prisée pour ce type de système (les fonctionnels versus les opérationnels).

La production de petites séries

Parce que les séries à fabriquer ne sont pas suffisamment importantes, on ne peut pas avoir recours à la standardisation de la fabrication. On va plutôt opter pour des petits ateliers spécialisés avec à la base une main d’œuvre qualifiée.

La production en continu

Celle-ci offre la possibilité d’une grande automatisation car il s’agit ici de gérer des flux de produits (hydrocarbures, électricité, ciment, sidérurgie…) Ce système de production bénéficie d’une faible flexibilité dans le sens que l’on peut difficilement convertir la production.

En cas de retournement de la conjoncture, les capacités de fabrication sont souvent excédentaires ce qui pèse sur les coûts. Les acteurs qui opèrent dans des secteurs à production continue sont particulièrement sensibles aux aléas de la conjoncture économique.

La production de masse ou en grande série

C’est ce système de production qui est le plus connu car c’est encore le plus courant dans les entreprises.

Ce système s’articule autour de produits standardisés fabriqués en très grande quantité afin de bénéficier d’économies d’échelle. C’est le domaine par excellence du travail à la chaîne où la main d’œuvre est peu qualifiée. Des stocks tampon viennent rythmer la production finale ce qui peut jouer négativement sur les coûts. A noter des changements avec l’introduction des méthodes modernes de production inspirées du Toyotisme.

5 – L’évolution de la gestion de production

Nous allons ici faire référence aux changements majeurs qui ont affecté la gestion de production. La liste des éléments qui figure ci-après n’est pas exhaustive. Seuls les aspects jugés les plus importants ont été recensés.

a) – L’automatisation

L’automatisation peut être définie comme une substitution d’organes technologiques aux organes humains d’observation, de mémoire, de vision, d’analyse et de décision. L’automatisation offre ainsi une possibilité de pilotage d’un système de production sans intervention humaine. Le travail humain se limitant à la conception, à la détection des anomalies, ainsi qu’à la maintenance en cas de panne.

A titre d’illustration a l’automatisation on peut citer: l’ordinateur, le robot, les logiciels de gestion de production…
L’automatisation a été introduite dans les entreprises pour accroître la productivité, réduire les coûts, diminuer la pénibilité de certaines tâches, améliorer la flexibilité. Par contre on impute généralement la responsabilité des suppressions d’emplois à l’automatisation poussée de certaines opérations industrielles. L’automatisation induit des modifications dans la qualification du personnel. L’opérateur qui agit en milieu automatisé doit faire preuve d’une grande polyvalence.

b) – Les flux tendus ou juste à temps

Nous avons déjà évoqué cet aspect à propos des nouvelles formes d’organisation des entreprises. Ce sont les Japonais à travers le modèle de Toyota (le toyotisme) qui ont introduit cette petite révolution dans la gestion des flux. Ici et contrairement au Taylorisme, c’est la commande du client qui déclenche les opérations de production en progressant de l’aval vers l’amont. On parle à ce propos de flux tirés. L’objectif visé étant de réduire les stocks ce qui suppose une parfaite synchronisation entre tous les opérateurs impliqués par la fabrication (donneur d’ordre, sous-traitants).

c) – La sous-traitance

Nous avons déjà précisé ce que recouvre ce terme. La sous-traitance est une opération qui consiste à externaliser (ou faire faire) la fabrication ou la réalisation d’une prestation en dehors des murs de l’entreprise. La sous-traitance introduit l’existence d’un contrat qui lie un donneur d’ordre et un sous-traitant au terme duquel ce dernier s’engage sur la base d’un cahier des charges, à réaliser une prestation. Il faut noter la tendance chez certains donneurs d’ordres à une quasi intégration de leurs sous-traitants et ceci conformément à une logique d’alliance. C’est le cas par exemple dans le domaine de l’automobile ou des équipementiers tels Valéo, Siemens, Bosch sont intégrés aux équipes des constructeurs. Par exemple chez Renault environ 70% des éléments d’une voiture sont sous-traités à ces équipementiers pour introduire de la souplesse. Un constructeur automobile n’a plus pour vocation de prendre en charge la fabrication des pièces détachées. Son rôle consiste à concevoir, à "marketer" et à distribuer ses produits via un réseau de concessionnaires.

d) – La qualité totale

Selon plusieurs documents de référence la qualité totale peut être définie de la manière suivante « ensemble de principes, de méthodes et d’outils organisés en stratégie globale visant à mobiliser toute l’entreprise pour satisfaire les besoins explicites, implicites et potentiels du client et ceci au moindre coût ».

Ainsi, la qualité totale est considérée comme un système dans lequel la qualité est au centre de toutes les préoccupations (l’ensemble des acteurs est concerné par la recherche de qualité d’où le terme total) depuis la conception du produit jusqu’au service après vente en passant par le cycle de production. Les moyens déployés pour engendrer la qualité s’appuient davantage sur la motivation et la prévention et moins sur la résolution des problèmes.

Face à un contexte marqué par une hyper-concurrence, la recherche de la qualité totale est facteur de compétitivité (en réduisant les coûts de non qualité) et de satisfaction des clients (fidélisation). Pour que la qualité totale s’impose dans l’entreprise, il faut introduire une modification des valeurs et une véritable culture de la qualité ce qui suppose un travail de fond auprès du personnel. Les cercles de qualité inspirés du modèle japonais oeuvrent dans cette perspective.

e) – La différenciation retardée

Tout système de production est pris entre deux contraintes difficilement compatibles : la productivité et la variété.

La productivité, facteur de compétitivité s’appuie sur une standardisation des produits, ce qui va à l’encontre d’une tendance à la recherche de variété. En effet, les clients recherchent de plus en plus des produits sur mesure à même de répondre à leurs besoins spécifiques. Ce marketing "one to one" est difficilement viable dans la perspective d’une réduction des coûts (absence d’économie d’échelle).

La différenciation retardée est là pour trouver une solution aux contraintes de productivité et de diversité. Cette "technique" est basée sur l’idée que l’on va concevoir des modules standardisés utilisés dans la fabrication de la gamme de produits (les éléments communs) et que l’on va opérer une différenciation de dernière minute portant sur des éléments accessoires tels que la couleur, ou encore des options pour créer de la variété (toit ouvrant, climatisation, agencement intérieur...). C’est le cas par exemple que chez les constructeurs automobiles. On retrouve des pièces communes à plusieurs voitures avec des variantes de forme et d’options selon les modèles. On retrouve aussi cette logique chez IKEA où la personnalisation est rendue possible grâce à la possibilité laissée aux clients de composer eux-mêmes leur agencement, sur la base de pièces standardisées présentées en kit.

CONCLUSION

La gestion de production est centrée davantage sur les entreprises industrielles dont l’activité principale est la transformation de matières premières en vue de dégager de la valeur ajoutée.

De l’efficacité organisationnelle de la production en résulte des conséquences sur les performances de l’entreprise en terme de compétitivité (maîtrise des coûts) et de satisfaction de la clientèle (politique de qualité et de variété). L’exemple des entreprises japonaises nous rappelle que l’organisation des entreprises est un facteur de performance au plan de la qualité, des coûts et des délais de fabrication.

Section 3 – La Gestion des Ressources Humaines ( G.R.H.)

Nous allons développer un peu plus cette partie, comparativement aux autres fonctions, sachant néanmoins qu’il ne nous sera pas possible d’avoir une vue exhaustive sur la G.R.H., car cela nécessiterait beaucoup de temps. Nous allons reprendre quelques éléments jugés essentiels.

1) - Définition de la G.R.H.

La G.R.H. peut être définie comme la spécialité qui, pour le compte de la direction d’une entreprise ou d’une organisation, traite de l’ensemble des problèmes posés par les relations entre cette institution et ses salariés, considérés individuellement ou collectivement.

2) – Les missions de la G.R.H

Les organes chargés de l’exercice de la G.R.H. sont investis d’une triple mission :

 Assurer la cohérence entre les plans d’action à long, moyen et court terme de l’entreprise et les politiques relatives au personnel. Il s’agit dans ce cadre là de se pencher sur la question des effectifs, des qualifications, de la rémunération, de la formation et du développement individuel. On emploiera ici le terme de mission économique.

 Respecter le cadre juridique défini au titre de la réglementation. Conçu à l’origine comme un simple contrat de louage de services par le code civil, la relation employeur-employé s’est, tout au long du XXème siècle, institutionnalisée, générant un droit du travail, dont les textes, de plus en plus nombreux, régissent de nombreux domaines : embauche, durée du travail, discipline, règlement intérieur, détermination du salaire, congés, représentation des salariés, réglementation des conflits, licenciements, hygiène et sécurité, etc.

Le développement de la sécurité sociale et des régimes de retraite a lui aussi fait naître un foisonnement d’obligations, auxquelles s’ajoutent parfois les exigences du droit fiscal. On emploiera ici le terme de mission juridique.

 Favoriser l’émergence d’un bon climat social et d’une bonne intégration du personnel en agissant sur des déterminants psycho-sociologiques.

Il s’agit dans le cadre de ce volet de la G.R.H. de mettre l’accent sur la motivation et l’intégration du personnel ainsi que la résolution des conflits. On emploiera ici le terme de mission sociale.
A partir de ces trois missions, nous allons opérer une analyse plus détaillée en reprenant certains points.

2.1 – La mission économique de la G.R.H.

Nous allons reprendre ici les éléments relatifs à la gestion des effectifs et à la rémunération.

2.1.1 – La gestion des effectifs

Toute entreprise est soumise à des variations dans ses effectifs en fonction de ses besoins liés pour l’essentiel à la conjoncture économique, aux éléments d’ordre stratégiques (politique d’investissement ou de désinvestissement) et à des données démographiques (congés de maladie, accident du travail, retraite, vacances…). Il s’ensuit donc la mise en place d’une gestion prévisionnelle de l’emploi. Celle-ci a pour but de planifier les besoins en effectif de l’entreprise, ainsi qu’en qualification et ceci sur la base des ressources disponibles et des besoins requis.

Cela influence donc la politique de recrutement et de formation de l’entreprise. Voyons donc ces deux aspects :

a) – La politique de recrutement

Le recrutement est sans doute l’un des actes les plus importants de la fonction personnel car il est constitué d’un ensemble de décisions qui vont exercer une influence décisive et durable sur l’entreprise. C’est en général une démarche longue et onéreuse qui, par sa complexité, demande une grande expérience. Tout recrutement est, en effet, un compromis entre le souhaitable (les besoins de l’entreprise) et le possible (le marché du travail) qui ne s’établit pas spontanément. C’est aussi, en quelque sorte, une « greffe » d’un élément étranger à l’entreprise qui peut prendre ou subir des phénomènes de rejet. En conséquence, toute décision en ce domaine doit être prise avec le maximum de précaution et se traduire par un cheminement composé de plusieurs étapes.
- La description du poste à pourvoir est le préalable indispensable. Tout candidat à un poste doit disposer de l’information la plus objective et la plus complète, tant sur la mission qui lui est proposée que sur les responsabilités qu’il devra assurer et sur la place qu’il occupera dans la structure. En général, la description du poste se fait par écrit pour éviter les interprétations subjectives des différents intervenants dans le processus de recrutement. Cette étape est particulièrement importante car on constate qu’un grand nombre d’erreurs de recrutement ont pour origine une analyse insuffisante des postes à pourvoir.

- La définition du profil du candidat consiste à décrire la personne idéale que l’on souhaite recruter en indiquant les caractéristiques que l’on attend d’elle : formation, expérience, âge minimum, etc., et en soulignant les qualités que l’on considère indispensables, essentielles ou simplement souhaitables.

- Le choix des sources de recrutement a pour objectif, ensuite, de décider s’il l’on procède à un recrutement interne, en proposant le poste à un salarié déjà présent dans l’entreprise, ou à un recrutement externe, c’est à dire en recherchant des candidats hors de l’entreprise. En général, les postes vacants sont en priorité proposés aux salariés de l’entreprise surtout pour la maîtrise et l’encadrement. Ce type de décision permet d’assurer une politique de promotion en offrant des plans de carrière au personnel. Le recrutement externe a lieu non seulement lorsque aucun candidat maison n’est susceptible de remplir le poste mais encore dans le but d’enrichir le potentiel humain de l’entreprise et d’éviter « la consanguinité ». Si le recrutement interne est relativement aisé puisqu’il peut être effectué par voie d’affichage, par utilisation des fichiers ou des prévisions de plans de carrière, le recrutement externe fait, en revanche, appel à des canaux très variés : candidatures spontanées, cooptation (Voir document <<Pour recruter, Alten mise sur la cooptation>> complément chapitre 4), candidatures en portefeuille (les bons candidats non retenus lors d’un recrutement précédent), recours aux organismes officiels (APEC, ANPE), appel aux associations d’anciens élèves ou recrutement sur campus, approche directe par des chasseurs de tête, enfin annonce dans la presse ou sur Internet (voir document complément chapitre 4 <<C’est la taille qui fait le Monster>>). Ce dernier canal est le moyen le plus fréquemment utilisé et donne lieu à une campagne qui ressemble à celle que l’on met en place dans le domaine de la publicité.

- La campagne d’annonce a pour objectif non seulement de susciter des candidatures pour le poste à pourvoir, mais encore, souvent, de présenter l’entreprise au public sous un jour favorable. Il faut, en premier lieu, définir « la cible » c’est à dire le candidat idéal par rapport au profil souhaité. Puis, dans un second temps, il s’agit de déterminer les médias (quotidiens, hebdomadaires, presse spécialisée) adaptés au poste à pourvoir ainsi que la durée de la campagne. Une fois ces éléments précisés, il est alors procédé à la rédaction du texte de l’annonce qui doit comporter au minimum les quatre points suivants : l’indication de la nature de l’entreprise (taille, secteur, localisation), le poste (sa nature, son évolution) le profil recherché, les avantages proposés (rémunération, formation, etc.).

- La sélection des candidatures a lieu dès le retour des réponses à l’annonce. Un premier tri des lettres de candidatures permet d’éliminer en moyenne 90 % des réponses. Un premier choix est réalisé. Des convocations sont ensuite envoyées pour que les candidats subissent un entretien qui a un double but, informer le candidat sur l’entreprise et le poste à pourvoir mais aussi lui permettre d’exprimer des arguments pour convaincre le recruteur. Selon les entreprises et la nature du poste, le candidat peut être soumis à des tests, une analyse graphologique ou des discussions de groupe. Toutes ces techniques ont pour but d’obtenir les informations les plus complètes sur le postulant.(Voir document<< Les méthodes de sélection du personnel>> complément chapitre 4)

- La dernière étape est l’embauche qui se fait au cours d’une réunion de synthèse entre les différents intervenants du processus du recrutement. La décision finale est prise par le supérieur hiérarchique du futur salarié qui donne alors au candidat une lettre d’engagement, suivie ultérieurement d’un contrat de travail. Une fois la date de début du travail convenue, il s’agira de mettre en place des procédures d’accueil et d’intégration (souvent une période d’essai est prévue) afin d’éviter le rejet que peut susciter cette « greffe » dans l’entreprise.

Pour synthétiser ces différentes étapes, nous allons faire référence au schéma qui suit.

A titre de conclusion on peut signaler que le recrutement est une opération longue (plusieurs semaines, voire plusieurs mois) qui met en jeu de nombreux intervenants et de ce fait est particulièrement coûteux. A chaque stade, des dépenses sont engagées que l’on peut classer en deux catégories principales :

- Les dépenses de recrutement proprement dites qui se décomposent en des coûts directs : annonces, honoraires des cabinets de recrutement, psychologues, graphologues, etc., et des coûts indirects provenant des dépenses générées par le fonctionnement du service de l’entreprise chargé d’assurer le recrutement ;

- Les dépenses d’intégration et de familiarisation avec la tâche représentant les sommes dépensées pour que le nouvel arrivant soit adapté à son poste de travail et à l’entreprise. Elles regroupent l’information, la formation, le temps perdu par les collègues pour mettre au courant le nouveau salarié, sans oublier la période d’apprentissage au cours de laquelle le rendement est faible (Voir document<< Comment bien recruter>> complément chapitre 4).

B) – La politique de formation

Que ce soit au moment de son intégration dans l’entreprise ou en cours d’activité professionnelle la formation constitue un volet important pour garantir le niveau de qualification du personnel.

S’il y a encore un demi-siècle la formation reçue dans le système scolaire permettait d’exercer toute son activité professionnelle avec les mêmes acquis, ce n’est plus le cas aujourd’hui.

L’obsolescence des connaissances est devenue particulièrement rapide et demande un recyclage permanent pour pouvoir exercer avec efficacité son métier. La formation devient ainsi une nécessité dans toutes les entreprises, comme le prouvent, d’ailleurs, les entreprises les plus performantes car ce sont elles qui dépensent les sommes les plus élevées pour la formation de leur personnel.

Toute entreprise qui entreprend une politique de formation doit commencer par établir un plan de formation à un horizon compris entre trois et cinq ans. Cette réflexion à moyen terme permet, d’une part, d’intégrer la formation dans la politique générale de l’entreprise, et d’autre part, d’adapter la formation aux besoins non seulement de l’entreprise mais aussi du personnel (politique de promotion interne).

Quatre étapes sont en général nécessaires : l’analyse et l’évaluation des besoins, l’organisation des actions de formation, l’exécution de ces actions et enfin leur évaluation ou leur suivi. Traditionnellement, on considère que la formation peut avoir un triple contenu :

- Le savoir, c’est à dire le transfert de connaissances à usages multiples. Dans ce cas, il ne s’agit pas d’apprendre un métier mais de se former dans une perspective à long terme ;

- Le savoir-faire consiste à transmettre des recettes, des procédures, des modes opératoires, etc., en un mot une formation fonctionnelle pour réaliser à court terme un travail précis ;

- Le savoir-être agit sur les attitudes afin de permettre aux personnels de mieux s’intégrer dans l’œuvre collective à laquelle ils sont attachés.

Il est clair que les différentes méthodes utilisées pour transmettre ces savoirs devront être adaptées aux contenus, c’est pourquoi elles pourront aller du plus conventionnel au plus interactif. Enfin, toute formation suppose un contrôle et une évaluation, afin de mesurer l’efficacité des actions entreprises, pour, le cas échéant, reconsidérer les programmes mis en place. Ce suivi peut se faire à l’aide de questionnaires, de sondages, d’enquêtes, voire de contrôle des connaissances auprès des salariés et de leurs supérieurs hiérarchiques.

Institutionnalisée par les lois du 16 juillet 1971 et du 24 décembre 1984, la formation en France est aujourd’hui un droit pour tous les salariés et une obligation pour les entreprises de plus de 10 salariés (également pour les entreprises de – de 10 salariés mais avec une contribution financière plus faible). Ces dernières doivent participer à son financement en lui consacrant 1,5 % de leur masse salariale soit en réalisant directement la formation, soit en versant les fonds correspondants à des organismes publiques, paritaires ou professionnels spécialisés dans ce domaine. Ces chiffres sont d’ailleurs largement dépassés dans certains secteurs où il est courant d’engager 5 à 10 % de la masse salariale pour améliorer les connaissances du personnel. En plus des 1,5% de la masse salariale, l’entreprise doit prendre en charge 0,20% pour le congé individuel de formation et 0,40% pour la formation en alternance.

Pour conclure sur la formation, il convient de mentionner que celle-ci poursuit un double objectif que nous avons synthétisé dans le tableau qui suit :

Un objectif économique
Pour l’entreprise Un objectif personnel
Pour les individus
 Elever la productivité
 S’adapter aux évolutions techniques
 Pourvoir les emplois vacants
 Réaliser les plans de carrière
 Assurer la mobilité de la main-d’œuvre  Outil de promotion
 Moyen de reconversion
 Source d’enrichissement personnel
 Moyen de réalisation d’une carrière professionnelle

2.1.2 – La politique de rémunération

La rémunération a une importance toute particulière dans la gestion du personnel non seulement pour l’entreprise en raison du poids du coût salarial dans la valeur ajoutée mais encore pour chaque salarié car sa rémunération constitue l’essentiel de ses ressources. En règle générale, tout système de rémunération doit tenir compte de trois éléments de base :

- L’équilibre financier de l’entreprise, puisque la masse salariale, c’est à dire la somme des coûts associés à la rémunération (salaires, primes, indemnités, charges sociales), est une composante majeure du total des coûts de toute entreprise ;

- L’équité entre les salariés afin que la structure des rémunérations soit juste compte tenu du travail effectué par chacun ;

- La stimulation de telle sorte que les rémunérations soient suffisamment attrayantes pour attirer les meilleurs candidats et pour les inciter ensuite à travailler le mieux possible.

Il faut ajouter que ce système est en constante évolution du fait des transformations de la population salariée de l’entreprise, en particulier son vieillissement, et des modifications de l’environnement, par exemple la hausse des prix.

Les éléments constitutifs de la rémunération
Toute politique de rémunération repose sur deux principes de base : la personnalisation maximale du salaire afin que chaque membre de l’entreprise soit rétribué en fonction de sa véritable performance et la simplicité des modes de calcul pour que tous les salariés comprennent clairement ce que l’on attend d’eux.

Si, à priori, les salaires sont librement fixés dans le cadre d’un contrat de travail, néanmoins, différentes dispositions conventionnelles ou réglementaires doivent être respectées.

- Un minimum hiérarchique est obligatoirement inscrit dans toutes les conventions collectives. Il s’agit d’un salaire minimum qui doit être versé à chaque individu selon le poste qu’il occupe ou sa qualification professionnelle.

- Le salaire minimum interprofessionnel de croissance (SMIC) créé par la loi du 2 janvier 1970 est le taux horaire que doit recevoir un salarié de plus de 18 ans. Le SMIC est revalorisé dès que la progression cumulée de l’indice des prix de l’INSEE dépasse 2 % et au 1er juillet de chaque année afin que son évolution suive celle de la moyenne des salaires réels.

- Le principe de l’égalité des rémunérations entre les hommes et les femmes selon le principe « à travail égal, salaire égal » (loi du 22 décembre 1970).

- L’interdiction de la discrimination salariale basée sur une appartenance syndicale (art. L 412-2 du Code du Travail)

- Enfin, la loi du 19 janvier 1977 a rendu obligatoire la mensualisation pour tous les salariés, c’est à dire le paiement du salaire pour un horaire de travail effectif indépendant du nombre de jours travaillés dans le mois. Jusqu’à la mise en application de cette loi, la rémunération pouvait varier, chaque mois, en fonction du nombre de jours « ouvrés ».

Dans ce cadre légal, la première étape de la politique de rémunération va consister à évaluer puis à classer chacun des postes de travail de l’entreprise à partir de différentes méthodes plus ou moins sophistiquées. L’objectif final est d’établir une hiérarchie des salaires à la fois incitative et non contestée par les salariés. Le salaire se compose en général de deux parties, l’une destinée à rémunérer le poste proprement dit et l’autre la façon dont ce poste est occupé par le salarié.

La rémunération du poste comprend habituellement un salaire de base fixe, c’est à dire une rémunération mensuelle avec la possibilité d’effectuer des heures supplémentaires le cas échéant, auquel peuvent s’ajouter certains compléments : avantages en nature, indemnités, pourboires, primes de transport, etc.

La rémunération selon la manière d’occuper le poste correspond à une volonté d’individualisation des rémunérations pour accroître la motivation du personnel. Elle est composée de primes de différentes natures qui sont attribuées individuellement ou collectivement.

Les primes individuelles sont fixées à partir de la performance du salarié comme par exemple la rémunération aux pièces, c’est à dire, basée sur la quantité produite. Les primes sont conditionnées à l’atteinte de résultats négociés sous forme d’objectifs (ex :prime de 200 euros si le CA mensuel du vendeur est de 25000 euros et plus).

Les primes collectives sont établies en fonction des résultats obtenus par une équipe autonome de salariés ou l’ensemble du personnel.

De plus en plus souvent, les entreprises complètent leur politique de rémunération par des systèmes d’intéressement tant individuels que collectifs.

C’est l’Ordonnance du 17 août 1967 qui a institué la participation des salariés aux fruits de l’expansion pour les entreprises de plus de 100 salariés. Ce seuil a été ramené à 50 salariés à compter de 1990. Tout salarié membre d’une entreprise de plus de 50 salariés peut bénéficier d’une redistribution au titre des bénéfices réalisés par l’entreprise. Les sommes sont gelées durant une période de 5 ans dans un plan épargne entreprise (possibilité de déblocage anticipé sous certaines conditions).La participation est une obligation légale.

A côté de la participation, on trouve également dans certaines entreprises un régime facultatif correspondant à l’intéressement. Celui-ci est basé sur la négociation d’objectifs à atteindre lesquels ouvrent droit à une prime. Il peut s’agir par exemple de l’amélioration de la production ou encore de la diminution des rebuts ou bien de la réduction des accidents du travail…C’est un système particulièrement mobilisateur car il implique fortement les salariés. A côté de ces dispositions ouvertes à tous les salariés, on trouve également une autre forme de stimulation financière correspondant aux stock options ouverts aux cadres dirigeants (voir document<<La structure des rémunérations>> complément chapitre 4).

A titre de synthèse sur ce point, nous allons faire référence à un tableau reprenant les trois dimensions de la rémunération.

Nature du point de vue Conception du salaire Mode de formation Contenu Considération retenue
Juridique Prix du travail Détermination contractuelle (droits et obligations réciproques) Salaire brut et salaire net Etat du marché du travail et des rapports de force
Social Revenu du travailleur Détermination réglementaire (protection légale) Salaire direct et salaire indirect (social) Respect de la réglementation
Economique Elément d’un coût de revient Recherche de la minimisation des coûts.
Détermination marchande (loi de l’offre et de la demande) Salaire brut + cotisations sociales de l’employeur + œuvres socioculturelles financées par l’entreprise (comité d’entreprise par exemple) Productivité du travail

2.2 – La mission « juridique » de la G.R.H.

Toute une série de dispositions à caractère légal viennent réglementer les rapports entre employeurs et salariés. C’est là l’objet du droit du travail dont les principales dispositions sont recensées dans le Code du Travail. C’est ainsi que le code du travail intervient pour réglementer les horaires de travail, la durée et la nature des congés, le licenciement, la grève, le statut privilégié de certains salariés (syndiqués et délégués du personnel…), la rémunération (le SMIC)…

A côté des dispositions légales on trouve également des dispositions contractuelles correspondant aux négociations intervenues dans le cadre des conventions collectives. En règle générale les dispositions prévues dans les conventions collectives sont plus favorables que les dispositions prévues par la loi.

2.3 – La mission sociale de la G.R.H.

En tant qu’êtres humains, les salariés de l’entreprise aspirent à une satisfaction en terme d’épanouissement et de bien être dans l’entreprise. C’est là l’enseignement fourni par l’école des relations humaines (principe connu sous l’effet Hawthorne d’Elton Mayo- école des relations humaines) et de l’approche psycho-sociologique des organisations.

A partir des apports de l’école psycho-sociologique on va prendre conscience des relations informelles qui se nouent dans l’entreprise et qui contribuent à resserrer les liens entre le personnel.

Voyons de ce fait quelles sont les dispositions envisageables pour favoriser l’émulation et l’intégration du personnel dans l’entreprise.

Nous allons d’abord nous intéresser aux perspectives de carrière offertes aux salariés (promotion interne) et ensuite à l’amélioration des conditions de travail.

a) – La gestion des carrières : la promotion interne

La mission de tout responsable de G.R.H. est de gérer les carrières des différents membres de l’entreprise. Il s’agit de prendre en considération simultanément les besoins de l’entreprise et les souhaits des salariés pour déterminer les affectations futures du personnel. Pour atteindre cet objectif, la mise en place d’un système d’appréciation est indispensable pour décider des promotions. En effet, le choix de la carrière de chaque salarié nécessite la collecte de nombreuses informations pour apprécier le plus objectivement possible son comportement et ses aptitudes dans son travail et dans ses relations avec les autres. Différentes méthodes sont utilisées que l’on peut regrouper en deux catégories principales :

- L’évaluation de la personne a pour but de mettre en évidence les points forts et les points faibles du salarié. Un système de notation est alors établi pour mesurer la quantité et la qualité du travail, l’esprit de décision et d’initiative, la motivation, le sens de l’organisation, le travail en équipe, la capacité à diriger... Ce type d’évaluation permet en outre, au-delà même des perspectives de promotion, de décider de la formation à mettre en place pour corriger les lacunes que peut présenter le salarié ;
- L’évaluation des résultats se pratique de plus en plus souvent pour déterminer, à partir d’objectifs définis à l’avance, dans quelle mesure et comment le salarié atteint ou non ces objectifs. Il est alors possible d’établir des indicateurs de performance qui serviront à la définition des plans de carrière.

Quelles que soient la nature et la forme des systèmes d’évaluation, ils sont, en général, complétés par des entretiens avec le responsable de la G.R.H ou le supérieur hiérarchique. à intervalles réguliers (une fois ou deux par an). Ces rencontres permettent d’aborder franchement l’ensemble des questions concernant le salarié et son travail et d’envisager avec lui ses perspectives de promotion ou son départ de l’entreprise.

Pour tous les salariés, la promotion revêt un aspect essentiel, car elle contribue à dynamiser le personnel et à lui offrir des perspectives de développement. C’est donc un facteur important qui participe à l’intégration et limite le turn over (rotation du personnel).

b) – Les conditions de travail

Les conditions de travail recouvrent principalement deux domaines distincts : le contexte au sein duquel évolue le salarié et le contenu proprement dit de son travail. C’est, à la fin des années 60, qu’un large courant de réflexion est apparu sur cette question en France. En effet de nombreux coûts de dysfonctionnement au sein des entreprises furent attribués aux mauvaises conditions de travail qui se manifestent à travers cinq indicateurs majeurs : les accidents du travail, l’absentéisme, les défauts de qualité des produits, la rotation du personnel et les écarts par rapport aux rendements prévus. C’est pourquoi les responsables du personnel se sont attachés à intervenir dans deux directions principales : l’hygiène et la sécurité, et la restructuration des tâches.

 Les questions d’hygiène et de sécurité revêtent une importance non négligeable dans toutes les entreprises par les risques qu’elles font peser sur les salariés. Pour limiter ces risques, les entreprises, sous l’effet de la réglementation doivent constituer un Comité d’Hygiène et de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT) dès lors que l’établissement réunit un effectif de plus de 50 salariés. Son rôle consiste à veiller à la protection de la santé, de la sécurité des salariés et à l’amélioration des conditions de travail en faisant organiser des audits qui peuvent se solder par un réaménagement des conditions de travail.

 Mais au-delà des accidents proprement dits, la fatigue pendant le travail est un facteur de diminution de la performance qui a donné naissance à une discipline nouvelle, l’ergonomie, dont le domaine d’intervention est l’étude du travail en particulier. A travers cette « nouvelle » science, on s’efforce de mettre l’accent sur :

- L’environnement du poste de travail (bruit, éclairage, pollution, etc.) ;
- La charge physique engendrée par le travail effectué ;
- La charge mentale générée par le poste occupé, c’est à dire les assujettissements intellectuels et psychologiques. Les ergonomes, après un audit de l’organisation du travail ont donc pour mission de proposer des solutions permettant de diminuer ces contraintes afin de permettre aux salariés d’exécuter mieux ou plus vite les tâches qui leur sont confiées.

 La restructuration des tâches a pour objet d’améliorer le contenu même du travail. pour atteindre cet objectif, quatre solutions sont traditionnellement proposées :

- La rotation qui consiste à faire tourner les salariés sur différents postes afin d’éliminer, d’une part, la monotonie et de créer, d’autre part, une polyvalence très utile en cas d’absence ;
- L’élargissement des tâches a pour but de recomposer des activités parcellisées en allongeant le cycle de production du salarié;
- L’enrichissement des tâches permet d’offrir plus de responsabilités à l’exécutant en lui confiant des missions plus qualifiées ; A noter que l’enrichissement des taches est souvent conditionnée par l’élargissement
- La création de groupes semi-autonomes combine les trois améliorations précédentes pour permettre aux salariés d’organiser leur travail comme ils l’entendent en ayant comme seule contrainte un résultat à atteindre.(Voir document <<La révolution des conditions de travail>> complément chapitre 4)

3 – Les mutations du travail

Le travail a fait l’objet de mutations profondes sous l’effet de l’accroissement de la concurrence liée à l’ouverture des économies. Parmi les principaux changements, on mentionnera notamment :

- La recherche de flexibilité
- La précarisation de l’emploi
- « L’internationalisation » de la main d’œuvre
- L’accroissement de la qualification
- L’autonomisation du personnel
- Le stress au travail

3.1 – La recherche de flexibilité

La flexibilité du travail prend plusieurs formes qu’il convient de bien distinguer pour éviter des confusions :

Première forme : La flexibilité quantitative externe, la plus simple sur le papier. Il s’agit de faire fluctuer les effectifs de l’entreprise en fonction des besoins en utilisant des contrats de travail de courte durée et en licenciant si nécessaire.

Les autres formes de flexibilité sont internes. La souplesse est obtenue, non par une variation du nombre de personnes travaillant pour l’entreprise, mais par une utilisation différente des salariés présents. La flexibilité quantitative interne peut être réalisée, pour l’essentiel par une variation de la durée effective du travail conduisant à moduler le temps de travail fourni dans les activités de production : variations collectives ou individuelles des horaires de travail, modulations saisonnières à partir d’un contrat portant sur la durée annuelle, temps partiel, heures supplémentaires.

Quant à la flexibilité fonctionnelle, elle consiste à quantité de travail donnée, à employer les travailleurs à des fonctions variables en fonction des besoins de la chaîne de production ou des fluctuations de la production. La polyvalence des hommes ou des équipes peut créer les souplesses nécessaires.

Cela implique bien entendu un effort particulier de formation professionnelle afin que les intéressés aient plusieurs qualifications et soient donc capables de tenir des emplois variés. Cela implique aussi des formes souples d’organisation et de gestion.

Face à un environnement de plus en plus turbulent, complexe, hostile, les entreprises s’appuient sur la flexibilité pour mieux épouser cet environnement, le facteur de production le plus touché étant le travail (voir document <<Puyricard a embauché 270 saisonniers à Noël>> complément chapitre 4).

3.2 – La précarisation

Jusqu’à ces dernières années, la norme en matière de contrat de travail était de proposer aux salariés des contrats à durée indéterminée et à temps complet. Sous l’effet de l’accroissement de la concurrence et de la montée du chômage, les entreprises, dans le but d’accroître leur flexibilité proposent de plus en plus des formes de contrats atypiques à travers des CDD, des contrats à temps partiel, intérim… Cette précarisation de l’emploi provoque des conséquences au plan macro-économique en réduisant la consommation car elle augmente le niveau de l ‘épargne de sécurité (en cas de non-renouvellement du contrat). Cette montée de la précarisation du travail est à l’origine de la dichotomie entre les insiders (situation stable car salariés intégrés à l’entreprise grâce à un CDI) et les outsiders (salariés en situation précaire qui gravitent autour de l’entreprise sans réellement en faire partie).

3.3 – « L’internationalisation » de la main-d’œuvre

Face au phénomène de mondialisation de l’économie et à la présence de plus en plus importante de sociétés multinationales, on rencontre de plus en plus dans les entreprises une main d’œuvre cosmopolite, ce qui n’est pas sans poser des difficultés au plan de la coordination. En effet, comme vont l’envisager certains théoriciens de l’entreprise, les cultures nationales façonnent les individus et contribuent à générer des coutumes et des pratiques différentes que les individus tendent à reproduire dans leur entreprise. Il faut donc introduire des modèles de management intégrant ces contraintes.

3.4 – L’accroissement de la qualification

Les exigences de l’économie, de même que la poursuite des études contribuent à une élévation de la qualification. Celle-ci est source de compétitivité pour les entreprises d’où les programmes de formation dispensés au personnel. Même si la formation reste une obligation légale, on constate que beaucoup d’entreprises dépassent largement les exigences de la loi (1,5 % de la masse salariale).

3.5 – « L’autonomisation » du personnel

La tendance à l’heure actuelle est à laisser au personnel une certaine marge de manœuvre dans la conduite de son activité.

Plutôt que de contrôler le personnel par la présence physique d’individu comme cela était le cas dans le modèle de Taylor (les contremaîtres et la pointeuse) on confie aujourd’hui aux individus des responsabilités en leur imposant des objectifs à atteindre. C’est une forme beaucoup plus subtile de contrôle car l’individu est jugé sur ses résultats. On peut donc en toute objectivité mesurer son efficacité.

3.6- Le stress au travail
Une des caractéristiques négatives associée aux nouvelles conditions de travail c’est l’irruption
d’un stress quasi permanent pour tous les personnels investis de postes à responsabilités. Il s’ensuit parfois des situations de déprimes, d’irritabilité et même de suicide. La pression et le culte des résultats ainsi que l’hyper concurrence internationale semble être des facteurs d’explication.

Il est certain qu’à côté de ces dispositions économiques le travail a fait l’objet d’une évolution sociale très forte au cours du temps avec de nombreux acquis sociaux pour les salariés (semaine de 40 heures ; 5 semaines de congés payés ; formation continue ; hausse du pouvoir d’achat ; réduction de la pénibilité du travail ; amélioration des conditions d’hygiène et de sécurité…).

CONCLUSION

La G.R.H a fait l’objet ces dernières années de profondes « turbulences » sous l’effet de la crise économique. Il n’en demeure pas moins que les entreprises ont pris conscience que le facteur humain constitue leur principale richesse (notion de capital humain au sens de G. Becker).

Comme l’a dit J. BODIN « il n’y a de richesse que d’hommes ». La G.R.H par les mesures qu’elle engage devrait contribuer à créer vis à vis du personnel stimulation, intégration, reconnaissance, compétence et bien être moral. Ce dernier objectif étant aujourd’hui difficilement tenable. En effet, à côté de la performance économique qui stimule le stress (facteur d’instabilité morale), l’entreprise exerce également une pression psychologique très forte par les rapports de force qu’elle génère dans la conquête du pouvoir. Cette vision politique de l’entreprise est à l’origine de nombreuses conventions, règles, tensions qui viennent obscurcir et durcir les rapports entre individus (voir document complément chapitre 4 <<Codes relationnels :la culture cachée de l’entreprise>>).

Section 4 – La fonction financière

1 – Présentation générale des missions de la fonction financière

La fonction financière occupe une place particulièrement importante dans la gestion. En effet, toute entreprise a besoin pour assurer sa survie ou son développement de moyens financiers.

C’est là la raison d’être principale de la fonction financière que de procurer à l’entreprise les moyens de financement dont elle a besoin.

D’une manière plus générale, la fonction financière remplit quatre missions. Elle est chargée :

 D’assurer en permanence le financement de la production (prendre en charge les dépenses courantes de fonctionnement)
 D’obtenir les moyens financiers au meilleur prix pour ne pas alourdir les charges de l’entreprise
 De placer les liquidités excédentaires pour accroître la rentabilité de l’entreprise
 D’analyser la situation financière de l’entreprise et de produire des informations financières à destination de ses partenaires (banques, marchés financiers, fournisseurs…)

Voyons un peu plus dans le détail ces différentes missions.

2 – Analyse détaillée de la fonction financière

2.1 – Analyse financière et production d’information.

L’analyse financière peut être définie comme un ensemble d’instruments et de méthodes de diagnostic pour apprécier la situation financière et la performance des entreprises. Elle fut développée à l’origine par les banquiers qui souhaitaient, avant toute décision en matière de prêt, connaître la solvabilité de leur clients, c’est-à-dire leur aptitude à rembourser leurs dettes. Puis les investisseurs comme les analystes de la Bourse ont, à travers l’analyse financière, cherché à apprécier les performances des entreprises (mesure de le rentabilité).

Dans la pratique, deux démarches principales sont suivies par les analystes financiers : l’une statique porte sur l’étude patrimoniale de l’entreprise à travers le bilan, l’autre dynamique s’intéresse à la mesure des flux financiers qui transitent à travers le compte de résultat. A cela on peut ajouter une troisième démarche qui consiste à produire des ratios d’analyse utiles à l’information de certains partenaires de l’entreprise.

Avant de reprendre chacune de ces démarches, il convient de préciser qu’un renvoi doit s’opérer sur le cours de gestion pour avoir une vue beaucoup plus exhaustive sur ces différents éléments.

a) – Analyse du bilan (voir document<<Présentation simplifiée du bilan>> complément chapitre 4)

L’équilibre financier d’une entreprise s’apprécie à partir de deux éléments : la solvabilité qui est la capacité à faire face à ses dettes (appréciation du degré d’autonomie financière) et la liquidité qui indique la disponibilité immédiate des fonds, car une entreprise peut être solvable, tout en ayant une insuffisance de liquidités immédiates pour payer ses dettes (manque de liquidité de manière épisodique).

C’est pourquoi l’appréciation de l’équilibre financier va consister à confronter le degré de liquidité des actifs au degré d’exigibilité des postes du passif. En effet, dans chaque entreprise on distingue :

 Des ressources permanentes (les capitaux permanents ou ressources stables, CP) et des emplois permanents (actifs immobilisés, AI) ;
 Des ressources cycliques (RC= Dettes fournisseurs principalement) et des emplois cycliques (EC= stocks+créances principalement) liés à l’exploitation ;
 Des ressources de trésorerie (RT) et des emplois de trésorerie (ET).

En comparant ces emplois et ces ressources, on obtient des soldes particulièrement utiles pour mesurer l’équilibre financier de l’entreprise.

 Le fonds de roulement (FDR) représente la différence entre les capitaux permanents et les actifs immobilisés : FDR = CP – AI. Il est constitué par l’excédent des ressources longues sur les emplois longs. De ce fait, il constitue une marge de sécurité.
 Le besoin en fonds de roulement (BFDR) correspond au besoin de financement généré par l’activité courante de l’entreprise. Il est égal à la différence entre les emplois cycliques et les ressources cycliques : BFDR = EC-RC et représente le besoin de financement d’exploitation que les entreprises souhaitent couvrir par des ressources longues.

 La situation de trésorerie se mesure à partir de la différence entre les emplois et les ressources de trésorerie : T= ET-RT. Comme dans un bilan l’actif égal le passif, on peut écrire ;

AI + EC + ET = CP + RC + RT
Ou encore :
(ET – RT) = (CP - AI) – (EC - RC)
C’est à dire T = FDR – BFDR.

Si le FDR est supérieur aux besoins de financement de l’activité courante alors la trésorerie est positive et l’entreprise peut assurer sa solvabilité. Dans le cas contraire, la trésorerie est négative et l’entreprise est tributaire de concours financier extérieur à court terme.
Raisonnons pour conclure sur un petit exemple très simple :

Bilan
ACTIF PASSIF

1525 1525

En ce qui concerne l’analyse du bilan, on doit retenir les deux grands principes de base suivants :

 Le financement des emplois doit être assuré par des ressources d’une durée comparable selon l’adage « le long finance le long, le court finance le court » ;
 Le fonds de roulement doit être positif, c’est à dire que les capitaux permanents doivent être supérieurs aux immobilisations, afin que l’entreprise dispose d’un matelas de sécurité de ressources stables.

b) – Analyse du compte de résultat (voir document<< Présentation simplifiée du compte de résultats>> complément chapitre 4)

L’analyse du compte de résultat s’opère à travers le calcul de soldes intermédiaires qui consistent en une décomposition du résultat. Voyons d’abord l’architecture de ces soldes intermédiaires de gestion (SIG) puis le détail de certains soldes importants.

Calcul des soldes intermédiaires de gestion

• L’excédent brut d’exploitation (EBE)

L’excédent brut d’exploitation permet d’apprécier l’aptitude de l’entreprise à générer grâce à son activité courante un surplus monétaire indépendamment de sa politique d’investissement et de sa structure financière (ce qui est intéressant pour un analyste financier).

L’EBE correspond au surplus monétaire permettant de :

 Rembourser les emprunts et acquitter les intérêts ;
 Maintenir en l’état la capacité de production (remplacer les machines usagées, par exemple) et si possible financer la croissance ;
 Verser un dividende aux propriétaires de l’entreprise.

• La MBA (Marge Brute d’Autofinancement) ou CAF (Capacité d’Auto Financement)

A travers la CAF, l’objectif est de faire apparaître les moyens de financement que l’activité de l’entreprise a permis de dégager au cours de l’exercice. Il s’agit donc de l’excédent des produits encaissables sur les charges décaissables.

Du fait de certaines écritures comptables, le résultat de l’exercice ne donne pas la mesure de cette capacité d’autofinancement. Des corrections doivent intervenir qui visent notamment à prendre en compte le caractère « réel » des charges et des produits. On doit ainsi tenir compte de tous les éléments calculés mais non décaissés comme les amortissements et provisions qui sont des charges fictives (qui ne donnent pas lieu à une sortie effective d’argent). On calcule ainsi la CAF de la manière suivante :

CAF= Résultat net+ dotations aux amortissement et aux provisions+ Valeur nette comptable (VNC) – (actifs cédés+ reprises sur provisions)
En fait la CAF prend en compte toutes les liquidités qui restent dans l’entreprise déduction faite de tous les éléments exceptionnels qui ne se reproduisent pas au cours du temps.

La CAF permet d’apprécier l’aptitude de l’entreprise à s’autofinancer (voir suite le financement de long terme), à rembourser les emprunts et à distribuer des dividendes.

A titre de conclusion sur l’analyse du compte de résultat, on peut signaler que l’on ne doit pas s’en tenir à une simple vue du résultat comptable mais que l’on doit opérer des retraitements sous forme d’une décomposition du résultat sous forme de SIG. Le solde le plus significatif pour mesurer la performance économique d’une entreprise est l’E.B.E car on restreint son analyse au cœur de l’activité de l’entreprise c'est-à-dire son activité courante (ce qui a poussé à sa constitution- sa finalité en quelque sorte).

c) – Les ratios d’analyse

Nous allons voir quatre types de ratios dont l’usage est complémentaire pour former un diagnostic complet.

 Ratios de structure

Ces ratios comparent différents postes du passif et de l’actif entre eux et contribuent à mesurer la solvabilité de l’entreprise. Il faut préciser que, rarement, un ratio est significatif en lui-même, il ne prend tout son sens que si on le compare à des ratios moyens du secteur auquel appartient l’entreprise et si en outre on introduit des comparaisons dans le temps.

Actif immobilisé
. R = traduit l’importance des équipements nécessaires pour la production.
Actif total

En général, ce ratio est faible pour les entreprises de service et, en revanche, il est plus élevé pour celles qui exercent leur activité dans des secteurs industriels.

Capitaux permanents
. R = exprime la stabilité du financement de l’entreprise par
Passif total l’importance relative des capitaux permanents par rapport à l’ensemble des moyens financiers à sa disposition.

. L’endettement de l’entreprise ne doit pas excéder ses capitaux propres qui constituent la
garantie des créanciers :
Capitaux propres
≽ 1/2
Ressources stables

. L’entreprise doit être capable de rembourser ses dettes en trois ans au maximum si elle y
consacre chaque année la totalité de sa capacité d’autofinancement :

CAF
≽ 1/3
Dettes financières

. L’entreprise ne doit pas consacrer, chaque année, plus de la moitié de sa capacité
d’autofinancement au remboursement de ses dettes, l’autre moitié étant nécessaire aux
investissements :
CAF
≽ 2
Remboursements annuels d’emprunt

 Ratios de liquidité

Leur objet est de préciser la liquidité de l’entreprise, en comparant différents postes de l’actif et du passif du bilan.

. R = Actif circulant
Dettes à moins d’un an Est le ratio de « liquidité générale ». Il exprime la capacité de l’entreprise à faire face à ses engagements en rendant liquide certains éléments de son actif. C’est en quelque sorte une autre présentation du besoin en fonds de roulement.

. R = Actif circulant – Stocks
Dettes à court terme
Ou

. R = Créances + Disponibilités
Dettes à court terme
Est appelé ratio de « liquidité restreinte ». Il complète le précédent puisqu’il reprend en compte les actifs circulants « hors stocks » qui sont susceptibles de devenir, beaucoup plus facilement liquides.

. R = Disponibilités
Dettes à moins d’un an Définit la « liquidité immédiate » par rapport aux dettes à court terme. Un ratio avec une valeur de 1 offre une sécurité totale de paiement

 Ratios de rotation

Les ratios de rotation ont pour objet d’améliorer la compréhension du besoin de financement de l’exploitation de l’entreprise en mettant en relation le niveau de certains postes du bilan et du compte de résultat et les flux qui suscitent leur variation.

On peut dire qu’ils concernent essentiellement les stocks, les créances clients et le règlement des fournisseurs.

. R = Achat de marchandises Traduit la vitesse de rotation du stock de marchandises,
Stock moyen c’est à dire combien de fois il est nécessaire de le renouveler au cours d’une année. Il peut être aussi calculé pour les matières premières, les produits semi-finis ou les produits finis. Plus la vitesse de rotation du stock est rapide meilleur sera la situation financière de l’entreprise.

. R = Créances clients TTC * 360 Mesure les conditions de recouvrement des créances
Ventes TTC c’est à dire la vitesse à laquelle les clients paient leurs achats à l’entreprise (en jours). Plus le délai est court et meilleure sera la situation financière de l’entreprise (voir BFR).

. R = Crédits fournisseurs TTC *360 Indique les conditions dans lesquelles sont
Achats TTC effectués les règlements des fournisseurs par l’entreprise (en jours). Plus le délai est long et meilleure sera la situation financière de l’entreprise (voir BFR).

 Ratio de rentabilité

La rentabilité économique ou financière se mesure en comparant le résultat obtenu par rapport aux moyens utilisés pour l’atteindre. Plusieurs ratios peuvent être calculés pour mettre en évidence divers aspects de la rentabilité.

. R = Résultat Permet d’établir la marge générée par l’activité de
Chiffre d’affaires l’entreprise (taux de marque).

. R = Résultat Représente le rendement par rapport à l’actif
Actif non financier économique, c’est à dire la rentabilité d’exploitation
de l’entreprise.

. R = Résultat net Mesure le taux de rémunération du capital financier,
Capitaux propres c’est à dire la rentabilité des investissements réalisés par les propriétaires de l’entreprise. C’est cet indicateur qui est le plus suivi par les investisseurs.

Remarque :
Toutes les valeurs associées aux ratios mentionnés plus haut ne constituent que des normes de sécurité que l’on ne respecte pas toujours dans les entreprises. En tout état de cause il faut essayer de ne pas trop s’en éloigner sous peine d’être sanctionné par les investisseurs.

2.2 – Le financement de l’entreprise

La tâche du financier consiste à trouver des moyens de financement pour pouvoir faire fonctionner l’outil de production. On fait généralement la distinction entre le financement de long et moyen terme et le financement de court terme.

2.2.1 – Financement de long /moyen terme

Deux moyens principaux sont à la disposition des entreprises pour se procurer des fonds à long terme lorsque leurs ressources internes sont insuffisantes : l’augmentation de capital et l’endettement à moyen et long terme.

a. L’augmentation de capital

Ce mode de financement consiste à augmenter les fonds propres de l’entreprise. Dans l’entreprise individuelle, le capital de l’entreprise fait partie du patrimoine du propriétaire et ce dernier peut donc à loisir le modifier sans procédure particulière. En revanche, dans les sociétés de capitaux (SA, SARL, par exemple) l’augmentation de capital se fait par l’émission d’actions nouvelles souscrites soit par les actionnaires existants, soit par d’autres et en respectant des règles strictes. Il faut alors s’en remettre aux dispositions prévues par la COB qui mentionne toutes les informations à porter au public notamment pour les sociétés cotées qui font appel public à l’épargne.

Si le coût immédiat de cette procédure est faible, elle entraîne cependant un certain nombre de coûts induits. En effet, les actionnaires ayant souscrit à une augmentation de capital ont la possibilité de toucher des dividendes sur les résultats de l’entreprise pendant une période bien plus longue que celle de la durée de vie de l’investissement.

Les augmentations de capital par apport en numéraire représentent la principale source de financement par capitaux propres externes. L’entreprise accroît ses moyens financiers en vendant des actions à des investisseurs connus ou non d’elle (actionnaires actuels, grand public, établissements financiers, etc.). Au bilan, le poste capital social va augmenter ainsi que les disponibilités. Cet apport va donc renforcer le fonds de roulement, puisque les capitaux permanents voient leur importance croître tandis que les immobilisations sont inchangées. Cette opération est relativement peu fréquente dans la vie des entreprises. Elle n’est utilisée que si l’entreprise ne peut s’autofinancer ou s’endetter car une augmentation de capital peut remettre en cause la structure du pouvoir avec l’arrivée de nouveaux actionnaires. Par ailleurs, dans les sociétés cotées en Bourse, toute augmentation de capital nécessite des formalités complexes afin de protéger les souscripteurs. Enfin, il n’est par toujours simple de fixer le prix d’émission des nouveaux titres.

Il faut préciser que les banques ont, en général, un rôle important dans les augmentations de capital qui font appel à l’épargne. En effet, elles remplissent les fonctions de conseil grâce à leurs spécialistes, d’intermédiaire en mettant à la disposition des entreprises leurs guichets pour placer les nouveaux titres et d’assureur en s’engageant à acquérir les titres qui n’ont pas trouvé d’acheteurs pendant la période de souscription.

b. L’endettement

Les modalités d’emprunt sont nombreuses : taux fixes ou variables, durée, mode de remboursement, etc. On distingue deux grandes catégories.

. Les emprunts indivis : ce sont les emprunts classiques auprès d’un organisme financier (l’adjectif « indivis » signifie qu’il y a un seul prêteur, par opposition à l’emprunt obligataire souscrit par un grand nombre de prêteurs). Certains organismes sont spécialisés dans le financement de certaines activités (Crédit Agricole, Crédit Foncier, Banque Française du Commerce Extérieur) ou de certains types d’entreprises (Crédit Agricole, Crédit d’équipement des PME, Sociétés de développement régional) et pratiquent de ce fait des taux plus faibles. Cependant, le choix d’un partenaire financier est une opération délicate qui doit tenir compte d’un grand nombre de critères : coût du crédit, flexibilité (possibilité de modifier les conditions du prêt), qualité du service, souci d’indépendance financière (il est souhaitable de traiter avec plusieurs partenaires pour limiter le poids de chacun d’eux dans le financement de l’entreprise), etc.

. Les emprunts obligataires : Ce type d’emprunt est réservé aux grandes sociétés par actions (les formalités juridiques sont importantes, son succès dépend de la notoriété de l’émetteur et de la conjoncture boursière). L’emprunteur émet des obligations, c’est à dire des titres de créances qui peuvent être souscrits par une multitude de prêteurs. Ces derniers perçoivent un intérêt jusqu’au remboursement de leur titre. L’obligation peut être revendue en bourse au cours du marché. Ainsi, bien que le prêt soit à long terme, le créancier peut récupérer ses fonds à tout moment.

2.2.2 – Financement de court terme

Les possibilités de financement à court terme offertes aux entreprises sont particulièrement nombreuses et variées. Face à cette gamme de produits, le trésorier dispose de trois critères pour prendre sa décision :

- La facilité d’obtention des crédits est le premier facteur que retiennent la plupart des entreprises. En effet, certains financements s’obtiennent plus facilement que d’autres, ce sont, en général, ceux qui font courir le moins de risque aux banques, comme par exemple l’escompte. En revanche, les découverts sont soumis à une analyse plus détaillée de la situation de l’entreprise ;

- La souplesse de l’usage du crédit est un élément important. Certains crédits sont conditionnés à une utilisation précise tandis que d’autres ne sont pas affectés (découverts; facilités de caisse…).

- Le coût du crédit est enfin un facteur non négligeable pour choisir un crédit de trésorerie bien qu’il ne soit pas toujours aisé de le calculer avec précision. En effet, le coût réel d’un crédit se compose de l’intérêt à payer mais aussi de diverses commissions qui viennent majorer le coût du crédit.

Plusieurs moyens de financements de court terme sont mis à la disposition du financier :

- La forme la plus ancienne est l’escompte d’effets de commerce : lorsqu’une entreprise vend un bien à crédit (un téléviseur par exemple), elle tire une traite sur son client, puis la remet à son banquier qui lui donne, en échange de la monnaie (après déduction des agios). L’opération est peu risquée, pour la banque : la vente est déjà réalisée ; en cas de défaillance du débiteur, elle peut se retourner contre l’entreprise ;
- Les crédits non spécialisés regroupent des avances que les banques accordent aux entreprises pour effectuer la jonction entre ses encaissements et ses décaissements comme par exemple les facilités de caisse (pour quelques jours), les découverts et les avances en compte courant (pour quelques semaines) ;

- Les crédits spécialisés ont pour objet de permettre le financement d’une opération spécifique, par exemple, les crédits de campagne facilitent le financement d’un cycle d’exploitation (cas des entreprises qui ont une activité saisonnière).

2.3 – Le placement de la trésorerie

Quand une entreprise possède des liquidités, elle peut s’en servir soit pour réduire ses dettes à court terme si elle en a, soit pour rechercher des placements. Dans ce dernier cas, il ne peut s’agir que de placements sûrs car la prise de risque n’est pas un des objectifs de la gestion de trésorerie. En outre, ces placements doivent être liquides, puisque à tout moment l’entreprise peut avoir besoin de récupérer ses fonds. Deux possibilités de placement s’offrent à l’entreprise : les produits bancaires et les instruments de gestion collective.

 Les produits bancaires

Toutes les banques proposent en général à leurs clients deux types principaux de placements liquides et sans risque.

- Les comptes à terme permettent de bloquer des fonds pour une durée minimale. L’entreprise ne peut pas récupérer ses fonds pendant toute la durée du blocage, il est donc essentiel que les prévisions de trésorerie soient de bonne qualité, afin d’éviter d’avoir à emprunter des fonds alors que des liquidités sont bloquées.

- Les bons de caisse sont des titres d’endettement de court terme émis par les banques que les entreprises peuvent acheter (sorte d’emprunt effectué par une banque).

-
 Les instruments de gestion collective

Les entreprises peuvent aussi placer leurs excédents d’encaisse en fonds commun de placement (FCP) ou en SICAV (Société d’investissement à capital variable) de trésorerie, c’est à dire dans des instruments de gestion collective. Ces organismes se substituent aux individus pour prendre en charge la gestion de leur épargne sachant qu’ils prélèvent au passage une rémunération correspondant au service fourni.