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SECTION 1 – LA THEORIE DES SYSTEMES OU ANALYSES SYSTEMIQUE
On ne peut véritablement comprendre l’influence de l’environnement sur une entreprise que si l’on se réfère à la théorie des systèmes. Développés par L.Von Bertalanffy, la théorie systémique pose le principe qu’une même organisation (entreprise, syndicat, parti politique, congrégation religieuse..) ne peut pas être étudiée indépendamment de son environnement. Cette théorie part du principe que le tout est plus que la somme des différentes parties. Nous allons rapidement développer quelques notions sur cette théorie, utile à la compréhension des relations qui se nouent entre l’entreprise et son environnement.
Un système peut être défini par un ensemble d’éléments en interrelation.
Ce sont ces derniers, surtout, qui le caractérisent . Exemple : dans une entreprisse ce seront les hommes, les machines, les bâtiments, les capitaux et toutes leurs interrelations…
Un système a une frontière qui le délimite de son environnement. Exemple : la peau de corps humain. Dans le cas d’une entreprise, cette frontière n’est pas objective et dépend du point de vue adopté : doit-on intégrer ou non les filiales . Les sous-traitants ? (voir le point relatif à la taille chapitre 1)
Un système s’insère dans un environnement sur lequel il est plus ou moins ouvert.
Par exemple, une congrégation religieuse est un système relativement hermétique, peu ouvert sur l’extérieur. Au contraire, une entreprise est un système ouvert qui établit de très nombreuses relations avec son environnement.
Sous cet aspect fonctionnel, un système apparaît comme transformant des flux : des matières, de l’énergie, des informations, de la monnaie. Une entreprise industrielle transforme des matières, une banque des capitaux, une entreprise de presse de l’information. Parmi des flux, certains ont pour fonction de réguler le système. C’est le cas, dans l’entreprise, des décisions et des procédures de contrôle. Mais en fonctionnant, le système interagit avec son environnement et se transforme.
Tout objet n’existe que dans le temps. Un système (même un système abstrait) n’échappe pas à la règle. Il se transforme, se développe ou dépérit. Il importe de connaître ou de deviner ses objectifs, ses buts, sa finalité.
D’après le phénomène de l’entropie (loi de la thermodynamique) exprime tout système tend à se désorganiser, à se détériorer et à se dissoudre. Pour résister à cette évolution fatale, il a besoin d’entropie négative (neg-entropie) en quantité au moins égale. Le tableau suivant en donne quelques exemples dans le cadre de la gestion :
EXEMPLE
L’entropie
Phénomène d’entropie Entropie négative
Une machine tombe en panne La réparer (plus généralement entretenir le matériel en état de fonctionner= maintenance)
Insatisfaction des clients Modification des produits et/ou mise en place d’un service après-vente et consommateur
Un employé démissionne Recruter et former un nouvel employé
Erreurs comptables Procédure de contrôle-audit
Plus généralement, cette lutte contre la loi d’augmentation de l’entropie permet de comprendre qu’aucune organisation n’est définitivement satisfaisante, que toute situation acquise est menacée. Les gestionnaires doivent donc se remettre perpétuellement en cause, recenser les sources d’entropie et envisager des actions préventives et/ou correctives.
En conclusion, on peut assimiler l’entreprise à un système ouvert sur son environnement et avec qui elle interréagit. Devant les menaces et opportunités offertes par son environnement, l’entreprise développe des procédures destinées à stabiliser sa position, car comme nous l’enseigne la théorie des systèmes, on constate une tendance à la désorganisation, la détérioration, voire la dissolution de toute forme d’organisation. Les fonctions de veille (informationnelle, commerciale, technologique) s’insérent dans cette perspective de régulation du système.
SECTION 2 – DEFINITION ET COMPOSANTES DE L’ENVIRONNEMENT
1 – Définition de l’environnement
On peut définir l’environnement comme l’ensemble des forces qui agissent sur l’entreprise et qui contribuent en retour à générer un feed back.
Exemple :
Ralentissement de l’activité économique (récession) -> diminution des vente et réduction de la production (licenciements ?).
Modification de la réglementation (35 H) -> réorganisation du travail dans l’entreprise (coût supplémentaire ?)
L’environnement peut être porteur d’opportunités (voir document complément chapitre 2 <<Volvo met une roue de camion en Asie et Le bio-plastique, c’est fantastique>>) et de menaces (apparition d’un nouveau concurrent, mise en place d’une nouvelle réglementation, changements de valeurs, évolutions démographiques…) ce qui pousse l’entreprise à une mise en écoute perpétuelle. On parle de fonction de veille (informationnelle, commerciale, technique…). La fonction du marketing (entre autres) consiste à appréhender ces changements pour anticiper sur l’avenir et susciter de nouveaux besoins.
En fonction de l’intensité et de la proximité des « flux » qui s’établissent entre l’entreprise et son environnement, on peut mettre en lumière deux types d’environnement (voir aussi cours de marketing) :
-L’environnement immédiat ou micro environnement
-L’environnement éloigné ou macro environnement
Nous allons reprendre cette dichotomie.
2 – Les composantes de l’environnement
2.1 – L’environnement immédiat ou micro environnement
Au sein de cet environnement le marché joue un rôle déterminant car c’est là que les transactions vont se dénouer. C’est la raison pour laquelle nous allons commencer par étudier cette composante de l’environnement. Nous verrons ensuite les autres éléments.
2.11 – Le marché
a) – Définition du marché
Le marché peut être défini comme le lieu de rencontre entre l’offre et la demande. C’est là une vision très économiste. On doit compléter cette définition en précisant le type de produit, le lieu et la date de l’échange.
Exemple : Le marché du vin en France en 2001
Le marché du téléphone portable en Europe en 2001
b) – Situations du marché
On peut identifier plusieurs structures de marché en fonction du nombre d’acteurs présents. Nous allons rapidement entrevoir ces différentes catégories.
Le marché de concurrence pure et parfaite :
Il représente les caractéristiques suivantes :
. Homogénéité du produit : tous les offreurs proposent un produit aux caractéristiques identiques. Il y a donc un marché par produit homogène (par exemple les Ferrari ne sont pas en concurrence avec les Lada sur le marché de l’automobile, etc.) ;
. Atomicité de l’offre et de la demande : aucun offreur ou demandeur ne doit atteindre la taille qui lui permettrait d’exercer une influence décisive sur le prix (le nombre des protagonistes n’est pas nécessairement un bon critère : le marché est concurrentiel à partir de deux s’ils se trouvent à peu près « à égalité » ; il ne l’est pas en présence d’un grand nombre d’offreurs ou demandeurs si l’un de ceux-ci concentre une part importante de l’offre ou de la demande) ;
. Fluidité : on suppose la parfaite mobilité des facteurs de production (il est possible d’investir et de désinvestir sans contrainte, d’embaucher ou de licencier, de même la main-d’œuvre accepte d’aller travailler là où des emplois sont offerts) ;
. Transparence : l’information est accessible à tous (le consommateur connaît les prix et les caractéristiques de tous les produits concurrents) et l’on néglige son coût (temps passé à se documenter, à se déplacer, à comparer, à tester, à rédiger des contrats, etc.) ;
. Libre entrée : les acteurs disposent d’une liberté totale (aucune réglementation, aucun groupe de pression) et, par conséquent, tous les concurrents potentiels qui se trouvent à l’extérieur du marché doivent pouvoir y pénétrer sans restriction. A l’opposé, on parle de « barrières à l’entrée » pour désigner les obstacles opposés à la concurrence potentielle, l’exemple le plus connu étant celui des professions réglementées, comme en témoigne la limitation du nombre d’offices notariaux, de pharmacies ou de plaques de taxi… ; La principale barrière réside souvent dans l’existence de coûts fixes importants et de rendements d’échelle croissants, (par exemple dans l’automobile ou la sidérurgie). On dit d’un marché où il est relativement possible d’entrer (donc aussi de sortir, car l’on investit d’autant plus volontiers dans une activité qui est facile de se désengager et de récupérer ses fonds en cas d’échec) qu’il est contestable (une situation apparente de monopole ou d’oligopole peut, dans ce cas, ne pas trop s’éloigner d’une situation de concurrence effective).
Peu importe que la plupart de ces hypothèses soient plus ou moins irréalistes, l’objectif est d’analyser un mécanisme de marché pur, sans frottement, comme les physiciens étudient le déplacement d’un objet dans le vide. Sur un tel marché, le comportement de l’entrepreneur rationnel est prévisible : pour maximiser son résultat, seul objectif retenu par le modèle, il augmentera sa production jusqu’à ce que son coût marginal (coût de la dernière unité produite) soit égal au prix du marché. (Voir document <<Equilibre sur le marché de concurrence pure et parfaite- complément chapitre 2)
Ainsi, en partant du credo libéral – recherche de l’intérêt individuel, liberté totale d’action, rationalité des agents – on aboutit à deux conclusions paradoxales :
. L’entreprise, totalement libre en théorie, n’a aucune stratégie. Elle maximise mécaniquement son résultat en ajustant le niveau de sa production ;
. Le profit tend inéluctablement vers zéro. En effet, l’existence d’un profit, à un moment donné , attire de nouveaux producteurs, ce qui entraîne une augmentation des quantités offertes et donc une réduction du prix d’équilibre. Cet attrait disparaît quand le profit devient nul.
Finalement, ce modèle démontre que l’entreprise à tout intérêt à ce que la concurrence pure et parfaite ne soit pas satisfaite, ce que confirme d’ailleurs la recherche d’une situation de monopole.
(Voir document <<Une tentative de marché de concurrence pure et parfaite : les places de marché- complément chapitre 2)
Le monopole :
Cette situation se concrétise par un seul offreur qui doit faire face à une demande très atomisée.
En situation de monopole, l’entreprise est à même d’augmenter ses tarifs ce qui contribue à léser l’intérêt des consommateurs – ceci explique que les autorités à travers la réglementation tentent de réduire les dérives en instaurant un contrôle sur les prix – De même la réglementation européenne vise à démanteler les monopoles afin de tendre vers une situation concurrentielle. C’est ainsi que les transports, les télécommunications, ont été largement ouverts à la concurrence en démantelant les monopoles (en attendant que d’autres domaines soient eux aussi concernés). On peut considérer qu’il existe deux grandes catégories de monopole :
-Les monopoles de droit comme la SNCF ou EDF qui ont été constitués sur décision du gouvernement de confier la fonction à un seul acteur du marché
-Les monopoles de fait comme Microsoft (c’est un peu moins vrai aujourd’hui avec le développement de Linux) qui ont forgé leur situation de leur politique commerciale en développant des produits qui se sont imposés au marché.
La concurrence monopolistique :
La concurrence monopolistique entre dans le champs de la concurrence imparfaite. Elle a été introduite par les travaux de E.H. CHAMBERLIN dans les années 30.
Ce terme est assez paradoxal puisque l’on introduit de la concurrence dans une situation de monopole.
Cette forme de marché est concrétisée de la manière suivante : On dit que la concurrence est monopolistique lorsque les offreurs adoptent une stratégie de différenciation des produits. La différenciation introduite peut être objective (différenciation de caractéristiques) ou subjectives (effet de la publicité). Ces biens n’étant pas homogènes, ils ne sont d’imparfaitement substituables. Du fait de cette substituabilité imparfaite, les offreurs peuvent considérer qu’ils bénéficient d’une demande propre et se comporter à court terme comme un monopoleur dans la détermination de leur prix. Voilà pourquoi on parle paradoxalement de concurrence monopolistique.
Tout l’enjeu pour une entreprise réside dans la volonté de se soustraire à la concurrence pure et parfaite en introduisant des barrières à l’entrée et/ou à la sortie. Le marketing aide à cela grâce à la publicité (la communication de manière plus large) et à l’innovation produit.
L’oligopole : est la situation de marché caractérisée par quelques offreurs de taille importante face à une multitude de demandeurs.
Les quelques offreurs présents sur le marché, pour contourner les effets négatifs de la concurrence, ont le choix entre plusieurs stratégies :
- Les ententes : bien que souvent interdites par les législations nationales (comme en France par l’ordonnance du 30 juin 1945 puis par celle du 1er décembre 1986) ou communautaire elles sont une pratique assez répandue dans le monde des affaires. Ces ententes peuvent concerner les prix, les quantités ou consister en un partage des marchés.
La réglementation veille néanmoins à sanctionner et à écarter toute pratique délictueuse qui contribuerait à léser le consommateur et à mettre en péril le fonctionnement conventionnel des marchés.
Si certaines ententes visent manifestement à réduire la concurrence, d’autres ont simplement pour objet de renforcer voire de maintenir sa position sur les marchés en mettant en commun des ressources (voir partie stratégie d’entreprise). Les ententes sont néanmoins interdites au titre de l'article 81 du traité de Rome (anciennement article 85) chaque fois qu'elles visent à limiter la baisse des prix et/ou à introduire des barrières à l'entrée (Voir document <:Les alliances secrètes qui faussent la concurrence>>– complément chapitre 2). Sont également interdites les positions dominantes qui donnent lieu à un abus. La position dominante est un statut qui permet de renforcer ou de consolider sa position sur les marchés de façon à se soustraire à la concurrence. C'est l'article 82 (ex article 86 du traité de Rome) qui vient sanctionner l'abus de position dominante. A noter que la position dominante n'est pas interdite. Seul l'abus est sanctionné (tentatives de dissuasion à l’entrée ; prix prédateurs ; refus d’accès à une ressource rare). C'est la commission européenne qui est en charge de l'application de cette législation (existence d’une direction générale de la concurrence chargée de sanctionner les pratiques anti-concurrentielles) relayée au plan national par le conseil de la concurrence ainsi que la DGCCRF (direction générale de la concurrence de la consommation et de la répression des fraudes). A noter que c’est surtout la commission européenne à travers sa direction générale qui fait la chasse aux ententes.
- La cohabitation : Chaque membre de l’oligopole cherche à éviter une concurrence coûteuse et dévoreuse d’énergie soit en cultivant son pré carré, en se maintenant sur ses marchés à l’exclusion de ceux de ces concurrents, soit en différenciant ses produits. Une telle situation se rencontre quand une entreprise exerce le leadership sur un marché en croissance régulière : le leader laisse des parts ou des segments de marché aux autres membres de l’oligopole. La cohabitation est parfois salutaire pour stimuler le marché. (Voir document << Marie se réjouit du retour de Findus>> complément chapitre 2) ;
- La concurrence frontale : Cette situation peut se caractériser par une guerre des prix, de la publicité comparative, une course à l’innovation et ceci pour évincer au plus vite son concurrent direct etc (Voir document <<H&M contre Zara>>- complément chapitre 2).
Le choix entre ces trois comportements dépend pour une grande part de la dynamique de l’environnement :
Quand la croissance des marchés est élevée, chaque entreprise peut espérer en avoir sa part ; au contraire, quand elle ralentit ou, a fortiori, quand elle devient négative, une entreprise ne peut espérer augmenter ses parts de marchés qu’au détriment de ses concurrents, ce qui encourage les stratégies agressives.
2.12 – Les autres composantes de l’environnement immédiat
Il s’agit de l’ensemble des acteurs avec qui l’entreprise est en contact rapproché et qu’elle ne peut ignorer.
On peut citer les agents suivants :
Les clients actuels et potentiels qui déterminent l’état actuel du marché et ses perspectives en fonction du nombre d’acheteurs potentiels. Sont pris en compte dans l’évaluation du marché des critères quantitatifs (le nombre de clients) et qualitatifs (le pouvoir d’achat).
Les fournisseurs de matière première, d’énergie, de services, de matériel… De leur bonne sélection en résulte des conséquences sur le coût, la qualité et la sécurité des approvisionnements.
Les concurrents qui peuvent correspondre aux fabricants de produits identiques ou
de substitution. De l’intensité de la concurrence sur un marché il en résulte des conséquences sur les prix et le niveau de profit des entreprises. Malgré ce que l’on croit trop souvent c’est la concurrence imparfaite qui domine sur les marchés car elle offre aux agents économiques des rentes de situation. Les entreprises sont tentées d’élever des barrières à l’entrée, de s’entendre entre elles, de faire pression sur les autorités pour maintenir des monopoles (se rappeler le conflit de la SNCM en septembre 2005)...
Les partenaires financiers : banques et organismes de crédit qui interviennent à des degrés divers dans le financement des investissements, des stocks, du crédit accordé à la clientèle et peuvent peser sur les décisions stratégiques (voir suite du cours la partie fonction financière);
Les administrations : fisc, Inspection du travail, ANPE, services de l’emploi, DGCCRF, services vétérinaires, ministères…sont des partenaires souvent incontournables pour les entreprises et avec lesquels il faut composer.
Les organismes professionnels c’est à dire chambre patronale (MEDEF), syndicats professionnels, association de défense d’une profession, chambres de commerce et d’industrie sont à même de revendiquer des intérêts catégoriels ou professionnels;
Les syndicats de salariés (CGT, CFDT, FO..) sont en charge de la défense des intérêts de leurs membres et de manière plus générale des salariés dans leur ensemble.
Les associations de défense de consommateurs. Depuis leur apparition dans les années 1960, leur influence n’a cessé de grandir : leurs tests comparatifs peuvent entraîner l’échec d’un produit ou … son succès ; elles ont fait évoluer la réglementation : casques de moto, additifs alimentaires, affichage des prix, vente par correspondance, vente à crédit, étiquetage des produits…Ces associations interviennent auprès des autorités (sous forme de conseil ou par pression) pour faire valoir la défense des intérêts des consommateurs. Leur pouvoir d’influence est important grâce aux revues qu’elles éditent (Que choisir et 60 millions de consommateurs en France par exemple).
2.2 – L’environnement éloigné ou macro environnement
Il s’agit de l’ensemble des forces à caractère social, politique, juridique, économique, culturel qui influencent l’entreprise de manière assez épisodique. Ainsi par exemple, toute modification de la conjoncture économique (mouvement d’expansion ou de récession) est susceptible de provoquer en cascade dans les entreprise une baisse des vente donc de la production et au final, une vague de licenciements.
De même, tout changement dans les valeurs culturelles peut se caractériser par des modifications dans la conduite du personnel (management participatif) ou de la conception des produits (produits diététiques, produits biologiques, produits authentiques ou de terroir, produits ergonomiques, produits exotiques, produits éthiques) (voir documents <<Nouveaux échecs pour la presse en grande surface ;L’Oréal un peu moins belle en son miroir>>- complément chapitre 2)
SECTION 3 – LA MAITRISE DE L’ENVIRONNEMENT
Puisque nous avons abordé dans ce chapitre, la question liée à l’environnement, nous allons très rapidement apporter quelques précisions sur les marges dont dispose l’entreprise pour essayer de dompter, de canaliser, de maîtriser son environnement. Nous allons aborder trois points, à savoir la stratégie d’entreprise, la fonction de veille et la planification.
1 - La stratégie d’entreprise
Nous n’allons faire ici qu’évoquer très rapidement cette notion étant donné qu’elle fera l’objet d’une partie distincte dans la suite du cours. Notre objectif vise ici à faire prendre conscience que la stratégie constitue un moyen mis à la disposition d’une entreprise pour tâcher de canaliser, de maîtriser davantage son environnement.
Le concept de stratégie a une origine militaire : dans la Grèce antique, le stratège était le chef suprême des armées et aujourd’hui encore, la stratégie « traite de la direction d’ensemble et de l’emploi des forces armées dans la conduite de la guerre » (Larousse). Transposé dans le monde des affaires, ce terme évoque une situation concurrentielle (affrontement) et le désir de vaincre. Mais, contrairement à ce qui se passe sur un champs de bataille, une entreprise ne peut, dans la plupart des cas, espérer triompher définitivement de ses adversaires. La stratégie consiste plus modestement à tenter de conquérir un avantage concurrentiel déterminant, celui qui modifie durablement le rapport de force.
Contrairement à un simple projet, ou désir (être leader, par exemple), une stratégie implique la formulation d’objectifs quantifiable et le choix des moyens (l’allocation des ressources) qui orienteront, sur le long terme, le devenir de l’entreprise.
L’internationalisation des marchés, la multiplication des innovations, le ralentissement de la croissance et l’exacerbation de la concurrence impliquent aujourd’hui la défense permanente des parts de marché. La meilleure défense étant souvent l’attaque, la stratégie participe à renforcer la position de l’entreprise en constituant un avantage concurrentiel (durable ou limité). Nous ne développerons pas ici cette notion car elle fera l’objet dans le dernier chapitre du cours d’un développement à part entière.
2- La fonction de veille
La fonction de veille peut se définir à travers les moyens mis en œuvre par une entreprise pour surveiller son environnement afin de diagnostiquer quelles sont les menaces et opportunités. Il s’agit en fait du système d’information développé par l’entreprise pour consolider et appuyer les grandes décisions qui sont prises.
La fonction de veille s’appuie sur une recherche d’information classique telle que la visite systématique d’expositions et salons, la fréquentation de conférences, les liens tissés avec la communauté scientifique (CNRS et universités) et bien sûr, l’analyse exhaustive de toutes les publications susceptibles d’intéresser l’entreprise (centre de documentation notamment). On peut également citer dans une perspective davantage marketing l’existence d’un service consommateur (voir document complément chapitre 2 <<Bien traiter ses clients mécontents>>.L’outil Internet s’avère de plus en plus intéressant pour avoir accès rapidement à des banques de données. Cette fonction de veille peut être déclinée au plan concurrentiel, technologique, commerciale…
Pour mener à bien cette fonction, l’entreprise peut se doter de structures formelles (service spécialisé) ou comme c’est plus souvent le cas, s’effectuer de manière tout à fait informelle à travers les tâches opérationnelles (par exemple les commerciaux en étant sur le terrain peuvent faire remonter des informations utiles et de ce fait participent implicitement à la fonction de veille).
3 – La planification
C’est par le système de planification que la direction programme l’activité de l’entreprise, la réalisation de ses objectifs, la mise en œuvre de sa stratégie. Le contrôle lui permet de déterminer si les résultats escomptés sont atteints ou non.
Ainsi planification et contrôle s’avèrent inséparables.
La planification recouvre :
La planification stratégique qui détermine les objectifs à moyen et long terme et définit les étapes nécessaires et les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre (un plan global est établi pour 2 à 5 ans) ;
Les plans opérationnels détaillant pour chaque unité les aspects du plan global qui la concernent ;
Les budgets qui sont la traduction chiffrée, comptable et monétaire, des programmes d’action élaborés dans le cadre du plan. Un budget est généralement à échéance d’un an, il peut être général ou détaillé par unité. Le budget précise quels sont les emplois et les ressources mis au service d’une fonction ou d’un service dans le cadre de la stratégie poursuivie.
Si une planification systématique se doit d’articuler ces différentes techniques, dans la pratique leur application est variable ; certaines entreprises pilotent à vue, sans stratégie bien définie ; d’autres n’ont qu’une stratégie implicite, non formulée. Bien que la situation se soit améliorée au fil du temps, bon nombre d’entreprises françaises n’ont pas encore de plan (les plus petites notamment). La procédure budgétaire est elle, par contre, très courante dans les entreprises.
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